Kadra zarządzająca niejednokrotnie koncentruje się jedynie na kryterium efektowności podejmowanych działań. Ignoruje przy tym, oparte na efektywnym wykorzystaniu posiadanych zasobów, podejście pragmatyczne bądź też w ogóle nie zdaje sobie sprawy z konsekwencji lekceważenia tego podejścia. Wbrew pozorom zjawisko to jest bardzo powszechne, dlatego też podejmę w tym miejscu próbę analizy przyczyn występowania tego specyficznego nastawienia osób zarządzających do projektu. Nastawienia charakteryzującego się tym, że podstawowym kryterium przy realizacji projektu staje się osiągnięcie założonych wcześniej celów, bez względu na ilość wykorzystanych zasobów. Zastanówmy się również, dlaczego jest to niebezpieczne i jakie mogą być konsekwencje podobnego postępowania.

Rezultaty nie zawsze możliwe
Projekty współfinansowane z funduszy Unii Europejskiej to temat, któremu od zawsze towarzyszy atmosfera wielkich, wręcz nieograniczonych możliwości i wyzwań. Niezaprzeczalnie środki strukturalne, w tym związane z rozwojem zasobów ludzkich, stwarzają wiele potencjalnych szans na rozwój inicjatyw, których wcześniejsza realizacja nie była możliwa. Pojawia się tutaj jednak ryzyko związane z koncentracją na nowych, nieosiągalnych dotąd rezultatach. Jest ono dodatkowo stymulowane i wzmacniane przez instytucje oceniające, które premiują tego typu podejście samych projektodawców. Tymczasem osiągnięcie zakładanych wcześniej rezultatów nie zawsze jest możliwe, a jeśli już jest, to nie zależy tylko od wielkości środków finansowych przeznaczonych na dany projekt.
Z obserwacji osób odpowiedzialnych za planowanie oraz zarządzanie projektami wynika, że takie podejście cechuje najczęściej koordynatorów o niskiej wiedzy z zakresu pracy z projektem. Wiąże się to z zależnością między realizacją poszczególnych zadań a zasobami do tego potrzebnymi takimi jak ludzie, czas, infrastruktura, środki finansowe oraz innymi czynnikami wpływającymi na projekt. Tymczasem niektórzy koordynatorzy wychodzą z założenia, że podstawowym środkiem do osiągnięcia celu jest posiadanie odpowiedniej kwoty na koncie projektu. Takie podejście jest niestety błędne i zarazem niezwykle ryzykowne.
Brak rozróżnienia projektu od typowej działalności komercyjnej może również stanowić jedną z przyczyn niewystarczającej koncentracji na efektywności podejmowanych działań w ramach samego projektu. Podstawową różnicą w tym zakresie jest fakt, że projekt w swojej specyfice jest ograniczony w każdym niemal obszarze: czasu, pieniędzy, infrastruktury czy ludzi. W związku z tym kluczowym elementem w pracy menedżera staje się odpowiednie zarządzanie posiadanymi zasobami. Dotyczy to nie tylko fazy realizacji projektu, ale również fazy jego tworzenia. To właśnie wtedy niezrozumienie lub brak wiedzy na temat procesów, które będą miały miejsce w przyszłości oraz brak doświadczenia w zakresie planowania, skutkują tworzeniem inicjatyw, które z założenia nigdy nie będą efektywne. Zarazem nie jest to jednoznaczne z niską efektownością, gdyż z codziennych doświadczeń wiemy, że ten sam projekt można zrealizować za sześćset tysięcy jak i za milion sześćset tysięcy polskich złotych…

Niebezpieczne poczucie misji

Niewątpliwe odmienną sytuacją, o której warto tu wspomnieć, są zachowania menedżerów, którzy reprezentują drugi biegun w podejściu do zarządzania. W swoich działaniach w pracy z projektem kierują się poczuciem misji. Społeczny charakter realizowanych inicjatyw oraz świadomość założonych wcześniej celów stanowią dla nich podstawową wartość każdego projektu. Takie podejście, na pozór cenne, związane jest niestety z brakiem koncentracji na kryterium efektywności podejmowanych działań i może być powodem wielu problemów. Interesującym zjawiskiem jest występowanie omawianej postawy o wiele częściej w organizacjach działających na rynku komercyjnym niż w instytucjach państwowych. Wiązać się to może z faktem, że pracownicy administracji, służb publicznych i innych urzędów państwowych, w większym stopniu kształcą się w zakresie pracy z projektem. Jeśli nawet tak nie jest, to są oni przyzwyczajeni do funkcjonowania w warunkach ograniczonych zasobów, mnogości procedur i biurokracji. Pozwala im to, wbrew pozorom, lepiej odnaleźć się w rzeczywistości projektów unijnych, a co za tym idzie – nawet zarządzać nimi w bardziej efektywny sposób.

W prywatnych instytucjach szkoleniowych, szczególnie tych nieposiadających rozbudowanego zaplecza oraz kadr, bardzo często można zaobserwować sytuację, kiedy to osoby zarządzające pomijają kryterium efektywności w realizacji projektu. Wynika to z faktu, że projektami często zarządzają właściciele, którzy w swojej dotychczasowej aktywności zawodowej nie mieli styczności z pracą projektową. Niezależnie od poziomu ich wiedzy w tym zakresie, są oni zazwyczaj emocjonalnie związani z własną firmą, w tym z realizowaną inicjatywą. Z tego względu nie koncentrują się nawet tak bardzo na rezultatach, jak na promocji firmy, budowaniu odpowiedniego wizerunku i związanego z tematyką projektów prestiżu.

Nieefektywność może wejść w krew
Nieuwzględnianie kryterium efektywności podczas realizacji projektu, niesie ze sobą różnorodne skutki, których charakter ściśle wiąże się z momentem ich pojawienia się. W realizacji projektu możemy bowiem wyróżnić trzy podstawowe fazy: wstępną (opracowywania koncepcji projektu), realizacji (która jest podzielona na etapy pośrednie) oraz końcową (zamykania projektu, ewaluacji). Przykłady pomijania kryterium efektywności oraz konsekwencji takiego postępowania w poszczególnych fazach zostawmy sobie na inną okazję. Warto zastanowić się natomiast nad ewentualnymi długoterminowymi konsekwencjami takiego postępowania. Nasuwa się podstawowe pytanie: czy brak efektywnego zarządzania przy osiągnięciu wszystkich założonych wcześniej celów stanowi problem? Otóż wydawać się może, że w sytuacji, gdy projekt jest finansowany z środków Unii Europejskiej, to brak dyscypliny w korzystaniu z zasobów, przy osiąganiu celów, nie stanowi dla osób zarządzających problemu. Gdy jednak zastanowimy się nad wpływem ,,luźnego’’ podejścia do zasobów przy realizacji projektów dofinansowanych na funkcjonowanie całej organizacji, to wnioski mogą okazać się niezbyt optymistyczne. Akceptacja postawy „efektownej” u osób zarządzających powoduje utrwalanie się jej również u reszty personelu. Skutkiem tego jest często nieefektywne realizowanie poszczególnych zadań również w ramach działalności komercyjnej (poza projektem). Jeżeli zjawisko takie się upowszechnia i z czasem umacnia, to działalność takiej organizacji staje się mało efektywna. Oczywiście w takiej sytuacji najprawdopodobniej pojawią się naciski ze strony osób zarządzających na personel, jednak ten ostatni nie zmieni swojego nastawienia, otrzymując jedynie sprzeczne informacje od swoich zwierzchników. Z jednej strony, w przypadku projektów, nacisk przełożonych kładziony jest na osiąganie „za wszelką cenę” założonych wcześniej celów, z drugiej strony, w przypadku działań komercyjnych, oczekuje się od nich efektywnego zarządzania zasobami, w tym swoim czasem pracy. Możliwych skutków takiej strategii postępowania nie sposób nawet wymienić.
Osoby zarządzające, koncentrując się na kryterium efektowności, nie biorą zazwyczaj pod uwagę konsekwencji, jakie niesie ze sobą utrwalanie postaw personelu w nieefektywnym wykorzystaniu zasobów. Szczególnie dotyczy to kwestii czasu realizacji, gdyż jego jedynego nie można w prosty sposób zwiększyć w sytuacji, gdy pojawi się nawet najmniejszy jego deficyt. W przypadku omawianych wcześniej procesów może to skutkować zmianami w organizacji, których zasięg znacznie przekroczy obszar projektów dofinansowanych, w których problem się zrodził.
Warto wskazać na jeszcze jedną okoliczność, która dodatkowo czyni omawiany temat niezwykle ważnym. Aktualnie wydłużone oczekiwanie na środki unijne (które znacząco przewyższają kwotowo te z poprzedniego okresu programowania) jeszcze silniej rozbudza nadzieje i wyobraźnię potencjalnych projektodawców. Warto przy tym nie zapominać o ograniczeniach i możliwościach własnej organizacji oraz o realistycznym planowaniu rezultatów. W przypadku pracy z projektem nie należy bowiem kierować się romantyczną postawą i zawsze zamiary mierzyć na siły a nie odwrotnie.

Konrad Jaszczyński

Autor jest specjalistą w dziedzinie projektów unijnych realizowanych w ramach EFS, współwłaścicielem firmy HRP, trenerem umiejętności psychospołecznych.