Punktem odniesienia na tak zadane pytanie powinno być uświadomienie sobie, jaki charakter ma mieć sam program ZZL w urzędzie. Wielu urzędników ma bowiem problem z określeniem właśnie tej podstawowej kwestii sądząc, że powinien on zawierać opis tego jak się w urzędzie zarządza zasobami ludzkimi (coś na kształt „Podręcznika jakości”) lub wręcz, że program ma być czymś na kształt zbiorczej instrukcji, która będzie w sposób szczegółowy regulowała wszystkie płaszczyzny ZZL i która zastąpi dotychczasowe zarządzenia, decyzje i instrukcje odnoszące się do tej sfery. Nic bardziej mylnego, ponieważ jak sama nazwa wskazuje program ZZL to dokument programowy, co oznacza, że mamy w nim zapisać to, co chcemy i zamierzamy zrobić w przyszłości w poszczególnych płaszczyznach zarządzania zasobami ludzkimi. Wskazuje nam na to zresztą nie tylko nazwa dokumentu, ale także jego trzyletnia perspektywa.

Przy takim podejściu do samego programu, dużo łatwiej zrozumieć rolę diagnozy. Żeby bowiem móc zaplanować adekwatne do sytuacji, potrzebne i skuteczne działania, uprzednio trzeba bez hipokryzji powiedzieć sobie co nie działa najlepiej. Każdy urząd bezustannie prowadzi przecież różne działania na różnych polach ZZL, od poszukiwania i selekcjonowania kandydatów do pracy, poprzez ich motywowanie, rozwijanie, ocenianie czy wreszcie na zwalnianiu kończąc. Z tym, że wiele z tych procesów przebiega w wielu miejscach nieprawidłowo, nie przynosząc oczekiwanych rezultatów. I pisząc „nieprawidłowo” nie mam bynajmniej na myśli, że łamane są przepisy. Przepisy dotyczące naborów, rozwoju pracowników czy ocen okresowych łatwo jest bowiem zachować. Dużo trudniej przy tej okazji osiągnąć jeszcze cele, które przed każdą płaszczyzną ZZL są stawiane. Cóż z tego, że przepisy dot. naboru do służby cywilnej były przestrzegane skoro kandydat zatrudniony do pracy nie sprawdza się na stanowisku na którym został zatrudniony? Cóż z tego, że oceny okresowe przebiegły zgodnie z ustawą i rozporządzeniem, skoro powszechną w urzędzie jest opinia, że oceny są fikcją i niczemu nie służą? Zachowanie wymogów określonych przepisami to minimum, które w wielu przypadkach nie daje jeszcze gwarancji osiągnięcia celu, a czasem nawet zachowania zasad logiki.

I tu się właśnie pojawia pole, na którym dobrze zrobiona diagnoza może zdecydować o wszystkim. W moim mniemaniu diagnoza ZZL w urzędzie to bowiem, szczera rozmowa, o tym co nie funkcjonuje dobrze i co musimy poprawić, a później zapisanie tego w dokumencie. Przykładowe problemy, jakie mogą być zidentyfikowane w wielu urzędach to np.:

  • Nieaktualny system opisów stanowisk pracy, który do tego w żaden sposób nie jest wykorzystywany do kształtowania wewnętrznej polityki płacowej (a może być do tego wykorzystywany),
  • Selekcja prowadzona w taki sposób, że sprawdza się tylko niektóre wymogi konieczne, co powoduje zatrudnianie osób, które potem zbyt długo wdrażają się do wykonywania swoich zadań na zadowalającym poziomie,
  • Dodatkowe pieniądze w postaci nagród nikogo nie motywują,
  • System ocen traktowany jest jako nikomu do niczego nie służąca fikcja,
  • Nawet najsłabsi pracownicy, wykazujący ignorancki stosunek do swoich obowiązków nie są zwalniani z pracy,
  • Zerowe zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w rozwój podwładnych,
  • Udział w różnych formach rozwoju zawodowego tylko niewielkiego odsetka pracowników,
  • Itp.

Jeśli w sposób otwarty i szczery potrafimy zdefiniować problemy, to jest duża szansa na zajęcie się tym co naprawdę w tej dziedzinie ważne. Program ZZL w urzędzie powinien być bowiem odpowiedzią na problemy zdefiniowane w diagnozie. Pomocą w określeniu tego, gdzie jeszcze mamy problemy, mimo, że urząd nie łamie żadnych przepisów, mogą i powinny być m.in. standardy określone przez Szefa Służby Cywilnej we wspomnianym na wstępie Zarządzeniu nr 3, ale nie tylko. Standardy zawierają bowiem zupełne minimum i bez problemu mogłyby zostać rozszerzone o kolejne zagadnienia. Im więcej bowiem realnych problemów znajdziemy i je prawdziwie rozwiążemy tym lepiej.

Technicznie diagnoza może być sporządzona zarówno w formie analizy SWOT, jak i np. listy zagadnień, które budzą zastrzeżenia i którymi należy się zająć. Oczywiście składową diagnozy może być informacja o tym jakie mamy w urzędzie komórki organizacyjne, ilu pracowników i ilu kierowników oraz lista dokumentów, które już dziś regulują poszczególne płaszczyzn ZZL w urzędzie. Niemniej najważniejszą częścią diagnozy pozostaje zawsze określenie problemów. Tak jak w przypadku diagnozy lekarskiej, mniejsze znaczenie ma to jak się pacjent nazywa i jakie leki do tej pory przyjmował, a najważniejsze jest ustalenie tego co mu dolega, bo dopiero dobre rozpoznanie jest podstawą trafnego i skutecznego leczenia. To czego obawiam się najbardziej, to minimalistyczne podejście, które pewnie wystąpi w niektórych urzędach, a którego wynikiem będzie ograniczenie diagnozy do krótkich informacji kadrowych oraz ewentualnie listy wewnętrznych aktów regulujących poszczególne procesy kadrowe (które są przecież jedynie częścią dużo szerszej sfery ZZL).

W tym miejscu zasadnym jest oczywiście pytanie o to kto powinien brać udział w tworzeniu Programu ZZL, w tym diagnozy ZZL. Z cała pewnością nie jest to sprawa jedynie szefa urzędu i przysłowiowej pani kadrowej, która otrzyma to zaszczytne zadanie, jako jej własność. Otóż, jak pisałem wyżej ZZL nie jest równoznaczne z tzw. obsługą kadr i dlatego zarówno program ZZL, jak i diagnoza to sprawa wspólna całej kadry kierowniczej urzędu. Po pierwsze, to co będzie zapisane w programie będzie musiało być realizowane przez całą kadrę kierowniczą. I to konsekwentnie. Po drugie, jedynie w gronie kadry kierowniczej można szczerze przedyskutować to, co jest do poprawy. Komórka kadrowa powinna oczywiście uczestniczyć w całym tym procesie, ale bardziej na zasadzie koordynatora lub ewentualnie „spinacza”, a nie „właściciela”, który sam ma wszystko przygotować.

Przez pryzmat tego co napisałem wyżej trzeba mieć jednak świadomość kilku istotnych zagrożeń. Jeśli urząd przyzwyczajony jest jedynie do promocji dobrych rozwiązań, to może być opór przed rozmową, że jednak coś nie jest idealne, a bez tego dobry i realny program nie powstanie. Mniejsza lub większa hipokryzja będzie zawsze jego wrogiem. Po drugie, jednym z kluczy do sukcesu jest szef urzędu, który po pierwsze musi to wszystko zainicjować, a nie oddać do jednoosobowego wykonania pani kadrowej, a w dodatku musi być otwarty na informacje, które niejeden może potraktować jako atak na siebie. I wreszcie po trzecie, nawet jeśli zarówno szef, jak i pozostała część kadry kierowniczej, przez którą rozumiem wszystkie osoby pełniące w tej instytucji funkcje bezpośrednich przełożonych, będzie chciała prawdziwej rozmowy o problemach i rozwiązaniach, to może czasem jeszcze brakować obiektywizmu. Kiedy sami coś robimy, a potem mamy to oceniać, jesteśmy z natury rzeczy mniej krytyczni, niż obserwator niezaangażowany. Dlatego tak ważne jest racjonalne dobranie źródeł, z których będziemy czerpać wnioski nt. obecnego stanu zarządzania zasobami ludzkimi w naszej instytucji. Urząd który chce to zrobić naprawdę poważnie, powinien sięgnąć także po opinie samych pracowników, którzy mają w tej sprawie najwięcej do powiedzenia. Często to informacje niezbyt przyjemne, ale zazwyczaj cenne. Oczywiście będąc w podległości służbowej nie powiedzą o pewnych problemach wprost, ale już forma anonimowej ankiety może przynieść bardzo ciekawe wyniki. Dlatego namawiam do szerokiego poszukiwania zagadnień do przemyślenia w ramach przeprowadzanej diagnozy.

Skąd jeszcze mogą pochodzić informacje, które wykorzystamy podczas diagnozy? Oprócz ankiet i w inny sposób zebranych informacji od pracowników oraz przemyśleń samych kierowników, takie wnioski możemy znaleźć np. w protokołach kontroli zewnętrznych prowadzonych w naszym urzędzie, w dokumentach wytwarzanych w ramach zarządzania ryzykiem wewnętrznym czy też w ramach wdrażania kontroli zarządczej. Zawsze jednak głównym i najlepszym źródłem będzie zdrowy rozsądek i logika towarzyszące dwóm pytaniom, które należy sobie zadawać: jak jest i jak powinno być w poszczególnych płaszczyznach zarządzania zasobami ludzkimi w naszym urzędzie? Ale na te pytania każdy urząd musi sobie już niestety odpowiedzieć sam.

 

Radosław Hancewicz
Trener administracji publicznej
www.hancewicz.pl