Aby idea kształcenia się przez całe życie miała rzeczywisty wpływ na rozwój gospodarczy również w Polsce, nowoczesne narzędzia i metody wspierające rozwój indywidualny pracowników powinny zostać wypromowane i wprowadzone przede wszystkim w administracji. Dlaczego? Ponieważ to właśnie kadry urzędników instytucji publicznych odpowiadają za tworzenie lokalnych, regionalnych i narodowych strategii rozwoju na wiele lat do przodu. To te strategie i warunki instytucjonalne tworzą przyjazny klimat lub hamują rozwój gospodarczy. Dlatego od kompetencji pracowników administracji zależy przyszłość kraju.
Duże firmy, zwłaszcza korporacje międzynarodowe, doskonale zdają sobie sprawę z efektywności wprowadzania kompleksowych modeli rozwoju zasobów ludzkich opartych na systemach zarządzania kompetencjami zawodowymi. Warto z tych doświadczeń skorzystać przy reformowaniu struktury administracji publicznej w Polsce. Przede wszystkim chodzi tu o zrozumienie wartości pracownika, inwestycji w jego rozwój i wprowadzenie w kulturę organizacyjną danej instytucji. To podejście prowadzi do zrozumienia, że precyzyjnie zaplanowane i dobrze przygotowane szkolenia są niezbędną inwestycją, a nie zbędnym kosztem.
Czy jest miejsce na takie podejście do osób pracujących w służbie cywilnej?
Przede wszystkim należy wprowadzić ład definicyjny. W języku potocznym, w publikacjach prasowych, w wypowiedziach radiowych i telewizyjnych, ale także i w oficjalnych dokumentach spotkać można stosowane wymiennie kluczowe terminy. Pojęcia takie jak: kompetencje, umiejętności, kwalifikacje, uprawnienia i obowiązki traktuje się jak synonimy, które można stosować zamiennie. Warto zacząć więc od zbudowania jasnej i prostej definicji kompetencji. Otóż przyjmijmy, że kompetencja to konglomerat wiedzy, umiejętności jej zastosowania, a także odpowiednich postaw wypływających z wyznawanych wartości. Jedna z szerszych definicji mówi, że kompetencja to wewnętrzna i trwała właściwość osoby pozwalająca przewidzieć jej zachowanie w szerokim spektrum sytuacji. W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi kompetencja jest psychologicznym czynnikiem warunkującym zachowanie osoby w sytuacji pracy i wpływającym na efektywność jej działań.
W tak postawionej definicji widzimy jasno, że umiejętności to bardzo ważny składnik kompetencji, ale nie jedyny. Kwalifikacje zaś możemy rozumieć jako formalne potwierdzenie nabytych umiejętności. Uprawnienia to możliwość podejmowania decyzji
w ramach piastowanego stanowiska, a obowiązki wynikać powinny z zapisów umowy o pracę.
Stąd jasno wynika, że kwalifikacje urzędnika to nie to samo co jego obowiązki. Kwalifikacje poświadczają nabycie koniecznej wiedzy i umiejętności jej zastosowania w praktyce, a obowiązki dotyczą konkretnych czynności w ramach wykonywanej pracy.
Przykład:
Specjalista ds. rozwoju zawodowego w powiatowym urzędzie pracy musi dysponować wiedzą na temat potrzeb lokalnego rynku pracy, umiejętnością wyboru najlepszej oferty szkoleniowej i odpowiednią postawą, która pozwoli mu nie poddać się automatyzmowi Ustawy Prawo Zamówień Publicznych, co wynika z wyznawanej przez niego wartości, iż dobre szkolenie daje bezrobotnemu szansę na znalezienie pracy. Wymieniliśmy tu cztery poziomy jego kompetencji zawodowej. Kwalifikacje to np. poświadczone dyplomem ukończenia studiów wyższych poziomy opanowania wiedzy i umiejętności w ramach zaliczonych przedmiotów. Uprawnienia to możliwości podejmowania decyzji o rodzajach oferowanych bezrobotnym szkoleń w ramach wykonywanej przez niego pracy. Obowiązkiem natomiast będzie przeprowadzenie postępowania przetargowego zgodnie z PZP.
Przełom wieku przyniósł znaczącą zmianę w podejściu do rozwoju zasobów ludzkich. Królująca dotychczas moda na badanie cech osobowości determinujących osiągnięcie sukcesu w życiu zawodowym zaczęła ustępować miejsca definiowaniu i rozwijaniu kompetencji. Jest to zasadnicza zmiana filozofii pracy. Perspektywa cech osobowości powodowała, że pracodawcy poszukiwali kandydata idealnego na dane stanowisko. Perspektywa kompetencji wyznacza standardy, które w danej sytuacji powinna spełniać większość pracowników, aby z powodzeniem realizować postawione przed nimi zadania. Kryje się za tym wiara, że nie musimy znaleźć idealnego kandydata do pracy, ale możemy go sobie „wychować” inwestując w kapitał ludzki.
Realizacja strategii – np. wzrostu poziomu obsługi klienta instytucji publicznej – jest niemożliwa bez sprawnych i efektywnych procesów zarządzania kompetencjami. Na efektywność tych procesów wpływ mają kompetencje zaangażowanych w nie pracowników, ale przede wszystkim jakości myślenia strategicznego ich zwierzchników, którzy promują lub hamują rozwój kapitału ludzkiego w podległych im strukturach. Im ta jakość będzie wyższa, tym procesy realizowane będą efektywniej, a klienci urzędów i instytucji publicznych będą coraz bardziej zadowoleni ze sprawnej i skutecznej obsługi.
Jak widać, zawarte w definicji kompetencji postawy i wartości nieodzownie łączą się z pojęciem odpowiedzialności za swoją pracę i jej efekty.
Czego może nauczyć się służba cywilna od sektora komercyjnego?
Przede wszystkim zwrócenia uwagi na tak zwane kompetencje „miękkie” lub (używając terminologii PARP) „ogólne” – koncentrujące się na człowieku, a nie na stanowisku, jakie piastuje. Autoprezentacja, komunikacja interpersonalna, zarządzanie czasem, czy obsługa klienta to w usługach i handlu elementarz. Zaplanowane rozwijanie tych kompetencji przez pracowników służby cywilnej szybko podniesie jakość oraz efektywność ich pracy, ale przede wszystkim ułatwi realizację coraz trudniejszych zadań. Analiza Strategii Rozwoju Kraju 2007-2015 (SRK) jako podstawowego dokumentu strategicznego określającego cele i priorytety polityki rozwoju Polski w perspektywie najbliższych lat pokazuje, że stopień trudności zadań stawianych przed administracją centralną i samorządową systematycznie będzie rósł.
Skoro różnorakie sposoby jednoznacznego usystematyzowania kompetencji, budowania profili kompetencyjnych oraz wykorzystywania ich w analizowaniu i skutecznym zaspokajaniu potrzeb szkoleniowych sprawdzają się w dużych firmach, a zwłaszcza w korporacjach. – może warto zastosować te doświadczenia do wspierania rozwoju pracowników instytucji publicznych?
Takie rozbudowane systemy wymagają znacznych nakładów finansowych, które nie są trudne do udźwignięcia dla dużej instytucji, gdyż może sobie ona pozwolić na wieloletni proces inwestycji w kapitał ludzki. Doświadczenia sektora komercyjnego jasno pokazują, że dla organizacji o rozbudowanej strukturze i dużym potencjale zasobów ludzkich system zarządzania kompetencjami zawodowymi ma głęboki sens.
W małych urzędach lokalnych, instytucjach gminnych czy powiatowych trudno znaleźć miejsce i budżet na specjalistę do spraw zasobów ludzkich, nie mówiąc już o wyspecjalizowanym dziale zaspokajającym szybko zmieniające się potrzeby szkoleniowe. Warto jednak skorzystać z doświadczeń przedsiębiorstw z sektora MSP. Skoro również one jako niewielkie organizacje inwestują w rozpoznanie i rozwijanie kompetencji swoich pracowników, to może przydałoby się zasymilować do sektora publicznego choć samą modę na kompetencje? Na pewno nie ma tu miejsca na drogie i rozbudowane systemy zarządzania kompetencjami zawodowymi, ale jestem przekonany, że język kompetencji jest uniwersalny.
Artykuł ukazał sie w najnowszym Poradniku Urzędnika