Nowych pracowników trzeba szkolić i rozwijać ich kompetencje, wobec bardziej doświadczonych stosować techniki motywacyjne, angażować ich w pracę. Potrzebny jest transfer wiedzy i jej dystrybucja: od pracowników bardziej doświadczonych do osób mniej kompetentnych. Niezbędne stają się systemy sukcesji obejmujące kluczowe stanowiska, zwłaszcza w dużych firmach o skomplikowanych procedurach, działających w wyspecjalizowanych branżach.
Osobnym zadaniem staje się wdrażanie zespołu działań objętych projektem talent management oraz systemu budowania ścieżek kariery. Czasem wszystkie te mechanizmy są szczęśliwie połączone w jeden przemyślany i spójny system, począwszy od procedur wdrożenia i szkolenia nowych pracowników, poprzez szkolenia branżowe i kompetencyjne, mechanizmy wyłaniania i promowania talentów, skończywszy na programach coachingowych i mentoringowych.
Coraz częściej również procesy zmierzające do powstania tak zwanej organizacji uczącej się są bezpośrednio powiązane z mechanizmem motywowania finansowego, zwłaszcza wtedy, kiedy fundamentem funkcjonowania organizacji uczącej się jest metoda dobrych praktyk i promocja talentów. Gdy promowani i nagradzani są pracownicy najbardziej efektywni, osiągający najlepsze wyniki, a jednocześnie najbardziej utalentowani, wówczas organizacja z jednej strony stabilizuje procesy personalne, a z drugiej napędza innowacyjność i efektywność.
Bardzo często jednak mechanizmy związane z rozwojem i edukacją kadr są rozczłonkowane, wdrażane ad hoc, nierzadko zawieszane jako kosztochłonne, a zatem jako pierwsze podlegają redukcji kosztów. Wówczas szkolenia odbywają się przypadkowo lub w wyniku presji menedżera danego działu, któremu zależy na pilnym uzupełnieniu jakiegoś rodzaju umiejętności załogi. O wsparciu coachingowym decyduje przypadek lub doraźna potrzeba. Presja na wyniki, w połączeniu z bezrobociem, uruchamia zachowawcze, obronne postawy personelu. Długofalowo demotywuje, a nierzadko rozmontowuje zaangażowanie personelu. Efektywność gwałtownie spada. W procesach edukacyjnych powstaje bałagan. Nierzadko firma traci ogromne sumy pieniędzy wraz z utratą talentów, które zdobywszy nieco doświadczania – odchodzą. Pozostali pracownicy pracują gorzej, niżby mogli.
Często zdarza się również, że szkolenia, coachingi, mentoringi, w które zainwestowano spore sumy, nie przynoszą spodziewanego efektu, a nawet pogarszają sytuację. Sądzimy, że odpowiedzialny jest za to źle dobrany know-how, trener lub inny dostawca, lecz najczęstszą przyczyną tego stanu rzeczy jest niedostosowanie narzędzia edukacyjnego do potrzeb określonego pracownika lub grupy pracowniczej.
Matryca oddziaływań edukacyjnych jest modelem, dzięki któremu w skuteczny sposób można uporządkować większość procesów edukacyjnych w organizacji. Pozwala zarówno na definiowanie różnicujące odpowiednich metod, jak i na dochodzenie do kompletnych strategii działania. Możemy dzięki niej odwoływać się do praktyki biznesowej, używanych wcześniej procedur oraz metodologii uczenia. Możemy elastycznie kreować rozwiązania w zależności od sytuacji, kontekstu, potrzeb pracowników, organizacji, planowanej zmiany, a także możliwości budżetowych. Rezultatem takiej strategii jest lepsze wykorzystanie istniejących już zasobów materialnych i edukacyjnych.
Określamy na początku dwa wymiary, tworzące pierwszą oś metodologii uczenia się:
-
Swobodę oddziaływań, poprzez którą będziemy rozumieli dowolność metodologiczną w przekazywaniu wiedzy, doświadczeń oraz umiejętności po stronie osoby edukującej oraz swobodę uczenia się, nabywania umiejętności po stronie pracownika.
-
Dyrektywność, czyli arbitralność, powtarzalność i przewidywalność w wyborze metody uczenia i przekazywania doświadczeń, a także kontrolę nad mechanizmem nabywania umiejętności po stronie pracownika oraz ewaluację wyników. Powstaje pierwsza oś modelu.
Drugą oś, dotyczącą procedur i algorytmów oraz przebiegu procesu uczenia lub zmiany postawy, tworzą:
-
Gotowa figura, czyli uzgodniony, uniwersalny i potwierdzony algorytm uczenia, gotowy program, model, procedura. Zadaniem edukatora jest opanowanie metody oraz zgodnie z jej wynikowymi kryteriami zastosowanie jej wobec pracownika i nauczenie go założonych umiejętności.
-
Domykanie figury to swobodne dochodzenie do osobistych rozwiązań oraz subiektywnych strategii rozwojowych przez samego pracownika lub grupę. Edukator jest towarzyszącym zmianie facylitatorem, który udziela feedbacku dotyczącego podjętych przez pracownika decyzji. Efekt jest związany z osobistym poszukiwaniem i tworzeniem nowych modeli przez samego zainteresowanego pracownika lub grupę. Rezultat ma zastosowanie zindywidualizowane, skuteczne w odniesieniu do konkretnych sytuacji. Powstaje oś: Procesu uczenia się i Dochodzenia do zmiany. Z połączenia obu osi powstaje Matryca oddziaływań edukacyjnych.
Lewa górna ćwiartka znajduje się w polu Gotowych figur i Swobody w dochodzeniu do umiejętności. Większość klasycznych metod edukacyjnych działa według tego mechanizmu. Dany jest program, obszar wiedzy, zdefiniowane są tematy, a czasem nawet kompetencje (Gotowa figura), natomiast sposób utrwalenia i nabycia umiejętności lub kompetencji zależy od ucznia i nauczyciela. Obrazuje to ćwiartka Uczenie się, a najczęstszą metodą są szkolenia, wykłady, e-learning i samodzielne studiowanie literatury przedmiotu. Rezultatem są: wiedza lub informacje.
Kolejny obszar z połączenia Gotowych figur i Dyrektywności daje nam Mentoring, rozumiany jako wykorzystanie gotowych procedur i algorytmów wraz ze ściśle zdefiniowaną metodą trenowania wcześniej nabytych umiejętności. Mentor, jako bardziej doświadczony pracownik, przekazuje młodszemu wiedzę, kompetencje, doświadczenia, a także sukcesję branżową ustalanymi przez organizację metodami i w określonym trybie. Rezultatem są lepsze umiejętności praktyczne.
Kolejna ćwiartka to Counselling, w którym edukator dokonuje dyrektywnych wyborów co do metody postępowania, opierając się na istniejącym systemie. Pomaga on określić efekt. Natomiast wybór i dalsze działania leżą po stronie pracownika. Mogą być one swobodne i nieustrukturyzowane, jednak prowadzą do uzyskania rezultatu. Tutaj znajduje się doradztwo i zarządzanie ścieżką kariery. Efektem jest wybór rozwiązania, podjęcie dalszych działań.
Czwarta ćwiartka (prawa górna) to zarówno swoboda w stosowaniu metodologii edukacyjnej, jak i w dochodzeniu do rozwiązań. Gdy musimy dotrzeć do głębszych motywacji, do źródła postawy pracownika, czyli jego przekonań i wartości, skuteczny staje się coaching partnerski.
Jak pracować z Matrycą? Najpierw należy określić, jakiego rodzaju potrzeby zgłasza pracownik lub grupa (dział, sekcja, zespół). Następnie należy odpowiedzieć sobie na pytanie: czy sytuacja i cele wymagają podejścia proceduralnego, czyli wdrożenia gotowych figur, norm, obowiązków, procedur, których pracownik ma się nauczyć? Czy raczej to sami pracownicy – lub grupa – powinni kreować metody i rozwiązania najbardziej skuteczne z ich punktu widzenia? Jaka forma edukacji najlepiej posłuży pracownikowi i stawianym przed nim celom? Czy pracownik ma nabyć jedynie nową wiedzę, np. wystarczy, że pozna obowiązujące przepisy dotyczące VAT-u? Wówczas wystarczające będzie szkolenie. Czy też powinien trenować pod okiem starszego kolegi prawidłowe fakturowanie? Wówczas można zastosować mentoring. Czy też, pomimo doświadczenia, zaczął popełniać błędy? Wówczas konieczne jest wprowadzenie coachingu partnerskiego. Czy też jego zdolności przekraczają zakres obowiązków? Jeśli tak, nieodzowny jest wówczas counselling – doradztwo, budowanie ścieżki rozwoju. Istotne jest to, że porządkując według Matrycy edukacyjnej różne oddziaływania edukacyjne w firmie, unikamy sytuacji, w której np. doświadczeni handlowcy jadą na szkolenie z negocjacji wraz z nowo zatrudnionymi. Wówczas jedni czują się sfrustrowani znaną już wiedzą, potrzebują treningu (mentoring) lub coachingu (motywacja); drudzy czują się przeciążeni, gdyż potrzebują wiedzy elementarnej (szkolenie podstawowe) i długiego treningu pod okiem doświadczonej osoby (mentoring). Efekt – źle wydane pieniądze i pogłębiająca się frustracja załogi oraz przeciwskuteczność szkolenia. Inny przykład to skierowanie na coaching pracowników, którzy nie umieją lub nie chcą pracować. Efekt – pogorszenie wyników. Skierowanie pracownika na specjalistyczny mentoring lub drogi coaching, gdy on tymczasem potrzebuje porady i pokierowania własnym rozwojem (counseling- doradztwo) lub zapewnienia, że jest chcianym w firmie talentem, skutkuje jego zagubieniem i utratą efektywności.
W praktyce, bez dodatkowych przygotowań, można podłączyć pod mechanizm Matrycy różne wewnątrzfirmowe pomiary (ankiety, oceny pracownicze, rozmowy okresowe) lub choćby wyczucie i znajomość personelu, by skutecznie dopasowywać właściwe narzędzia edukacyjne do właściwych potrzeb oraz w odniesieniu do oczekiwanych rezultatów. Wówczas pozytywny skutek jest natychmiastowy.
Maciej Bennewicz
dyrektor programowy
Norman Benett Academy