Wprowadzenie obowiązku dokonywania ocen kwalifikacyjnych wydaje mi się dobrą okazją do podjęcia tematu motywowania pozafinansowego pracowników w instytucjach zhierarchizowanych, jakimi – z racji struktur – są urzędy samorządowe.

Rozmawiając z urzędnikami samorządowymi wyższych szczebli często odnoszę wrażenie, że nie przywiązują oni szczególnej wagi do całej gamy dostępnych narzędzi motywujących, uznając, że system ocen i czynniki finansowe to mechanizmy wystarczające w zarządzaniu pracownikami. Tak jednak nie jest, a zmieniający się rynek pracy w naszym kraju może spowodować, że obiegowo podkreślana stabilizacja na stanowiskach urzędniczych może nie być już wystarczającym czynnikiem zatrzymywania w urzędach najlepszych i najzdolniejszych pracowników.

Współczesne organizacje, uznając wagę motywowania pracowników dla osiągnięcia strategicznych celów, jak również dla podniesienia efektywności oraz pozyskania i zatrzymania wartościowych pracowników tworzą – dostosowane do swoich możliwości i potrzeb – systemy motywowania. Takie systemy powinny uwzględniać również motywatory pozafinansowe, bo jak dowodzą badania – zarówno polskie, jaki i zagraniczne – finanse i stała praca nie stanowią dziś jedynych czynników motywujących zdolnych i ambitnych ludzi.

Czynniki motywujące

Twierdzi się, że istnieje około 1000 czynników motywujących pracowników. W poniższym artykule przedstawię kilkanaście najbardziej uniwersalnych oraz przydatnych narzędzi motywowania, na które moim zdaniem powinny zwrócić uwagę pracownicy urzędów odpowiedzialni za rozwój kadr.
Pierwszoplanową rolę w organizacjach powinna odgrywać komunikacja wewnętrzna. Prowadzi ona do lepszego zrozumienia i zaakceptowania celów przyświecających sprawnemu funkcjonowaniu urzędu. Ułatwia dialog z przełożonym oraz pomiędzy pracownikami. Inne jej zalety to zapewnienie wzajemnej wymiany wiedzy oraz doświadczeń, umocnienie kultury organizacyjnej, jak również możliwość skutecznego kierowania zespołem oraz kreowania właściwych postaw pracowników.
Preferowana jest komunikacja bezpośrednia, polegająca na systematycznym spotkaniu kierownictwa z pracownikami lub zespołami.

Inne stosowane formy komunikacji wewnętrznej to: biuletyny, intranet oraz specjalne programy dyskusyjne formalne i nieformalne. Niestety często – zwłaszcza w dużych urzędach – nie przywiązuje się wagi do tego motywatora i nadal stosowane są systemy poleceń i nakazów. Przełożeni nie mają chyba świadomości, że urzędnik czuje się przez to tylko „trybikiem”. Prowadzi to do tego, że dokładnie nie wie on nawet, czym zajmują się jego koledzy w pokoju obok – w tym samym wydziale! Nie jest on świadomy również, czemu – w szerszym wymiarze – służy wykonywana przez niego praca.

Kolejnym czynnikiem motywującym jest informacja zwrotna, czyli pochwała (uznanie). Pracownik powinien szybko uzyskać konkretną informację, że jego praca jest zauważona i ważna. Pochwała, będąca informacją zwrotną, stanowi bardzo skuteczną oraz nie obciążającą dodatkowymi wydatkami metodę motywowania. Jak dowodzą badania, współcześni pracodawcy nie potrafią dać pracownikowi szybkiej informacji o jakości ich pracy, jak również mają problem z chwaleniem ich pracy.

Większość badaczy uważa, że ważne narzędzie motywacyjne stanowią oceny pracowników. W tej kwestii zdania są jednak podzielone, gdyż istnieje również opinia, że stosowane są one tylko w celu poznania pracownika, a więc tylko pełnią funkcję przygotowawczą do motywacji. Jedno jest pewne, przełożeni powinni zwracać szczególną uwagę na takie zaprojektowanie systemu ocen, aby poprzez samoocenę, rozmowę z naczelnikiem oraz tzw. ocenę 360 stopni, urzędnik poczuł się zmotywowany do pracy. Niestety praktyka urzędu niejednokrotnie formalizuje, a tym samym niszczy, ten łatwy do zastosowania w instytucjach motywator. Aby tego uniknąć, naczelnicy powinni pamiętać, że posługując się oceną pracownika, powinno się przede wszystkim kłaść bardzo mocny nacisk na rozmowę przełożonego z pracownikiem. Dzięki niej zwierzchnik ma możliwość poznania samooceny konkretnego urzędnika, wysłuchania, z jakimi problemami się on styka, z czym sobie nie radzi, jakie szkolenia są mu potrzebne, itd. Natomiast urzędnik podczas takiej rozmowy dowiaduje się, jakie cele zostaną mu wyznaczone oraz o przyszłościowych rekomendacjach przełożonego. Ocena pracownika powinna być uzgadniana w drodze konsensusu – na bieżąco – podczas rozmowy oceniającej. Nie należy również rezygnować w urzędach ze stosowania oceny 360 stopni, czyli oceny wszystkich przez wszystkich w obrębie referatów lub wydziałów. Niestety jest to praktyka nagminnie stosowana w tej zhierarchizowanej strukturze. Należałoby się jednak dobrze zastanowić, czy faktycznie tego typu wiedza nie jest potrzebna do lepszego zarządzania instytucją kierownikowi referatu, naczelnikowi czy też samemu wójtowi, burmistrzowi albo prezydentowi miasta?

Godnym polecenia motywatorem jest zarządzanie przez cele. Pracownicy powinni przełożyć cele przyświecające organizacji na własne cele, które są powiązane logicznie i strukturalnie. Powinny one stanowić dla pracowników wyzwanie oraz zachętę do działania. Zarządzanie przez cele przyczynia się do poczucia zjednoczenia z instytucją i mobilizacji pracowników. W przypadku urzędu takie cele są nawet bardziej mierzalne i konkretne niż w firmach komercyjnych. Jednak urzędy ze swoimi zadaniami służenia mieszkańcom, zbyt małą wagę przykładają do przekazania i wpojenia realizowanych celów swoim pracownikom. Dlatego urzędnicy nie czują, że to oni bezpośrednio przyczyniają się do realizacji ważnej misji.

Narzędziem bardzo często wymienianym w praktyce motywacji – i jednym z silniejszych motywatorów – jest doskonalenie umiejętności. Pracodawcy powinni opracowywać i realizować plany szkoleń. To oni są odpowiedzialni za doskonalenie umiejętności i podnoszenie kwalifikacji pracowników, a także do ich obowiązków powinno należeć inicjowanie, promowanie oraz stworzenie stałych warunków do tego, aby pracownicy dzielili się wiedzą między sobą. Wykorzystywanie tego typu motywatora w polskich urzędach wygląda różnie. Najczęściej działa się dosyć schematycznie, reagując na aktualną potrzebę. W najlepszym przypadku przygotowywane są roczne plany szkoleń dla urzędu czy wydziału. Niestety nie jest popularne robienie, powiązanego ze ścieżką kariery, planu kształcenia ustawicznego dla pracownika (planu jego rozwoju).

A niewątpliwie do grupy najbardziej motywujących narzędzi możemy zaliczyć właśnie planowanie karier (ścieżek rozwoju). Polega ono na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości pracownika z celami organizacji, wiąże urzędnika z instytucją, ułatwia jego rozwój osobisty i zawodowy oraz umacnia kulturę organizacyjną. W których urzędach stosowany jest ten motywator? Jak dowodzą badania, skostniała struktura zatrudnienia oraz wiele innych względów powodują, że urzędnicy nie posiadają motywacji do lepszej pracy, gdyż zdają sobie sprawę z braku perspektyw rozwoju w ramach zajmowanego stanowiska.

Kolejnym motywatorem jest planowanie sukcesji. Jest on ściśle powiązany z planowaniem kariery. Sprowadza się do zapewnienia przez organizację odpowiedniego przygotowania i wsparcia kandydata na dane stanowisko, które zapewnia mu odchodzący np. na emeryturę jego poprzednik. W przypadku urzędu powinien to być bardzo dobry motywator, jednak często nie planuje się tam sukcesji, gdyż awanse na stanowiska kierownicze rządzą się innymi, mało przejrzystymi zasadami.

Czynniki motywujące takie jak coaching, mentoring, i doradztwo, oparte są na bezpośrednim działaniu przełożonego (coaching) lub wyznaczonego w tym celu doświadczonego pracownika (mentoring), który przez częste rozmowy z urzędnikiem pomaga mu uzyskać odpowiednią wiedzę i umiejętności. Należące do tej grupy motywatory powinny być oczywistością, ale wiele tu zależy od komunikacji wewnętrznej, z którą w polskich urzędach nie jest najlepiej, o czym już wspominałam powyżej.

Podstawą delegowania uprawnień jest dzielenie się władzą, a tym samym odpowiedzialnością z pracownikami. Stosując to narzędzie motywujące należy jednak z góry założyć, że pracodawca musi wykazać zrozumienie, kiedy pracownik popełni błąd. Jest to silny motywator dla aktywnych i ambitnych pracowników, pracownik staje się w ten sposób „właścicielem” swojej pracy. Struktura urzędu przeszkadza w stosowaniu tego motywatora, jednak osobiście nie widzę powodu, aby naczelnicy nie mieli zaryzykować i zaufać pracownikom.

Organizacja pracy w urzędach polegająca na budowaniu zespołów stanowi nieoceniona motywację dla podwładnych. Do określonych zadań wyłania się zespoły, a jak udowodniły badania – efekt ich pracy jest zawsze lepszy niż praca indywidualnych osób. Wynika to z faktu, że zespół działa w procesie nad którym trzeba panować. Dlatego też motywowanie zespołu przebiega nieco inaczej niż pojedynczych pracowników. Tworzenie zespołu sprawdza się przede wszystkim podczas pracy nad projektami do funduszy strukturalnych oraz strategicznymi programami. Stosowanie tej metody w polskich urzędach napotyka jednak na olbrzymie opory, gdyż w ten sposób przełamywana jest pionowa struktura urzędu.

Do zniwelowania różnic w podziale władzy w organizacji prowadzi również partycypacja bezpośrednia. Ten motywator ma na celu zachęcenia pracowników do aktywności. To zespół pracowników decyduje o strategii organizacji, a często wpływa bezpośrednio na podejmowanie ważnych decyzji. Najbardziej niwelującym różnicę rodzajem partycypacji jest empowerment, czyli współzarządzanie organizacją. Jest to motywator zupełnie nierealny do zastosowania w strukturze urzędu, ale możliwe – a wręcz potrzebny – do zastosowania przy niektórych zadaniach, np. przy budowaniu kodeksu etycznego.

Przydzielanie podwładnym samodzielnych, odpowiedzialnych zadań stanowi doskonały motywator, gdyż poprzez otrzymanie samodzielnego zadania pracownik tym samym ma możliwość decydowania o jego przeprowadzeniu. W ten sposób może on wykazać się kreatywnością oraz wziąć pełna odpowiedzialność za swoja pracę.

Szczególnie polecam, łatwe do zastosowania w urzędzie narzędzie motywujące, jakim jest rotacja stanowisk. Polega ono na przenoszeniu pracowników z jednego stanowiska na drugie w celu poszerzenia ich doświadczeń. Dzięki temu motywatorowi pracodawca stara się przeciwdziałać tzw. wypaleniu zawodowemu wynikającemu z wykonywania przez urzędników monotonnych, powtarzających się zajęć. Wariantem tego motywatora może być praca w interdyscyplinarnym zespole.

Niewątpliwie jednym z najbardziej skutecznych motywatorów jest awans. Powierzenie pracownikowi bardziej odpowiedzialnej pracy, wymagającej wyższych kwalifikacji stanowi wyraz uznania oraz stwarza możliwość samorealizacji pracownika. Jednak w większości przypadków lata pracy są ważniejszym wyznacznikiem urzędniczego awansu, a nie umiejętności czy zdolności młodego pracownika.

Ostatnim z przybliżonych przeze mnie motywatorów będą warunki pracy. Na to narzędzie składają się te elementy, które decydują o przyjaznym środowisku, a więc zarówno warunki związane ze stanowiskiem pracy wyposażonym w dobry sprzęt, zapewniający możliwość skupienia się urzędnika na pracy merytorycznej, ale i przyjazne środowisko ludzi, zarówno kadry kierowniczej, jak i współpracowników. Są to elementy wchodzące w skład kultury organizacyjnej oraz osobowość organizacji (jej styl, charakter, specyfikę funkcjonowania). Jeśli przyjrzymy się bliżej wyposażeniu stanowiska pracy przeciętnego urzędnika, to poziom jest coraz lepszy. Jednak wiele tu zależy przede wszystkim od możliwości finansowych urzędu. Dużo do zrobienia pozostaje niestety w zakresie kultury organizacji, której pionowa skostniała struktura nie sprzyja motywacji urzędników do ich zawodowego rozwoju.

Dlaczego warto motywować?

Wydaje się, że nadszedł już najwyższy czas, aby motywowanie pracowników – stosowane z powodzeniem w firmach komercyjnych, dbających w ten sposób pośrednio również o jakość świadczonych usług czy produktów – było z powodzeniem wprowadzane i stosowane w naszych urzędach. Dzisiejsi klienci urzędu przyzwyczaili się już, że w innych miejscach spotykają się z uprzejmą i rzetelną obsługą. Odwiedzając różnego typu prywatne punkty usługowe odnoszą oni wrażenie, że są „najważniejsi”. Dlatego podobnego traktowania oczekują oni również podczas wizyty w urzędach. A przecież, o ile łatwiej można zachęcić –przez zastosowanie odpowiednich narzędzi motywacyjnych – pracowników urzędów do realizacji misji organizacji, niż choćby pracowników firmy produkującej meble. Przekonanie do misji opartej na służbie społeczności znacznie bardziej przemawia do wyobraźni, jeśli tylko robi się to z zaangażowaniem. To właśnie pracownicy mogą wprowadzać wiele ulepszeń, proponować ciekawe rozwiązania i uproszczenia procedur. Z chęcią będą to robili, jeśli tylko przekonają się, że mają wpływ na prace urzędu, a ich kreatywność jest zauważana i doceniana. Nadszedł najwyższy czas, by zastąpić dominującą dziś w naszych urzędach zasadę „nie wychylaj się, bo sobie zaszkodzisz”, zasadą „wszyscy odpowiadamy za to, jak funkcjonuje Nasz urząd”. Aby pracownicy tak się zachowywali, wystarczy odpowiednio zaplanowana i stosowana motywacja.

W książce 1001 sposobów na zwiększenie wydajności pracowników, Bob Nelson podaje przykład miasta Phoenix w Arizonie, które wielokrotnie było nagradzane jako miasto najlepiej zarządzane, i to nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i na całym świecie. W Phoenix za pomocą wielu innowacyjnych programów mających na celu m.in. poprawę komunikacji, tworzenie nowych możliwości szkolenia oraz wykonywanie innych czynności mogących przynieść korzyści instytucjom mobilizowano pracowników. Dzięki tym programom amerykańscy urzędnicy zaproponowali własne rozwiązania, które usprawniły pracę urzędu i przyniosły wymierne oszczędności dla miasta, a przede wszystkim bardzo wyraźnie zwiększyły zadowolenie mieszkańców, z jakości świadczonych usług oraz poparcie dla władz miasta. Nie widzę przeszkód, żeby doświadczenia miasta Phoenix stały się udziałem również naszych samorządowych urzędów.

Kilka wskazówek dla przełożonych

Na koniec chciałabym zaproponować urzędnikom odpowiedzialnym za rozwój kadr kilka wskazówek, dzięki którym, być może, uda się im usprawnić pracę w swoich urzędach.

1. Włączaj pracowników w podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących ich pracy.
2. Popieraj pomysły swoich pracowników.
4. Nie mów automatycznie „nie” w odpowiedzi na pomysł przedstawiony przez pracownika.
5. Traktuj pracowników uprzejmie.
6. Chwal pracowników zawsze, gdy pojawi się okazja i możliwość.
7. Jasno określaj oczekiwania i formułuj zadania.
8. Przydzielaj pracownikom samodzielne zadania i deleguj na nich odpowiedzialność za ich wykonanie.
9. Powierzając zadania pytaj o opinię.
10. Zamiast kontrolować dawaj rady.
11. Nie wstydź się prosić o radę.
12. Nie zrzucaj winy za swoje błędy na pracowników, a cząstkę ich błędów weź na siebie.
13. Krytykuj z rozwagą i konstruktywnie. W tym celu odpowiedz sobie na poniższe pytania, które pozwolą ocenić, jakim jesteś krytykiem:
– Czy przed spotkaniem z pracownikiem upewniłeś się, że zgromadziłeś wszelkie informacje na dany temat?
– Czy robisz wszystko, aby twoje postępowanie było konstruktywne?
– Czy masz zasadę mówienia pracownikowi czegoś miłego przed przystąpieniem do krytyki?
– Czy starasz się, o ile to jest możliwe, przejąć część odpowiedzialności za błędy podwładnych?
– Czy masz na względzie wyłącznie załatwienie sprawy? Czy unikasz złośliwości?
– Czy jesteś sarkastyczny lub cyniczny w swojej krytyce?
– Czy masz zwyczaj krytykowania pracownika w obecności innych?
– Czy łatwo tracisz panowanie nad sobą?
– Czy pozostajesz obiektywny i wysłuchujesz drugiej strony?
– Czy często wyrażasz sprzeciw?

Artykuł dostarczony przez Partnera serwisu publiczni.pl firmę FRDL Ośrodek Kształcenia Samorządu Terytorialnego im. Waleriana Pańki