W ramach planowania każdy kierownik powinien zadawać sobie pytanie, co chce osiągnąć w pracy swojego zespołu i jakimi metodami to zrobi.

Wielu kierowników z pogardą odnosi się do tak definiowanego planowania twierdząc, że nie ma na nie czasu i że bzdurą jest „tworzenie tabelek z zadaniami dla kogoś, kto przecież powinien wiedzieć co ma w pracy robić”. Jako drugi ważny „argument”, uzasadniający ich zdaniem rezygnację z planowania, jest twierdzenie, że przecież zadania są jasno określone w ustawach lub regulaminach organizacyjnych i już nic nie trzeba planować.

Pierwszą barierą, którą należy w reprezentujących taką postawę kierownikach przełamać, to zmiana nastawienia z myślenia o działaniu, na myślenie o efektach. Dziś, wielu kierowników po prostu trwa, nie zmierzające do niczego ze swoimi pracownikami. Jak już było wspomniane wcześniej, w praktyce przyjęło się, że są po to żeby wydawać decyzje, a nie po to, żeby wydawać decyzje wysokiej jakości. Zmienić to można jedynie poprzez wprowadzenie zarządzania przez cele. Co to oznacza w praktyce? Oznacza to, że pracownik, którego zadaniem jest wydawanie decyzji w oparciu o jakąś ustawę, i który (wraz z kolegami z danej komórki) ma średni odsetek uchylonych decyzji na poziomie 20 proc., nie będzie słyszał od swojego kierownika, że jego celem jest „jak najlepsze wydawanie decyzji zgodnie z ustawą”. Pracownik powinien usłyszeć, że jego zadanie to „wydawanie decyzji zgodnie z ustawą w taki sposób, żeby w ciągu najbliższych 3 miesięcy odsetek uchylonych decyzji spadł do 15 proc.”. Przy takim komunikacie mamy wszystkie elementy poprawnie zdefiniowanego celu tzn. cel jest konkretny, realny, ambitny, mierzalny i zdefiniowany w czasie. Jeśli zleca się pracownikom zadania, które są opisane bez użycia tych pięciu elementów, szansa na ich poprawne wykonanie znacząco spada. Oczywiście cel można osiągnąć lub go nie osiągnąć, ale fakt jego nieosiągnięcia w pierwszej kolejności ma spowodować analizę przyczyn niepowodzenia, a nie bezrefleksyjne ukaranie pracownika.

 

Ponadto, istotne jest uświadomienie sobie, że w praktyce dla każdego stanowiska da się wyznaczyć konkretne cele. Nawet jeśli praca na danym stanowisku polega na wprowadzaniu prostych danych do systemu komputerowego, to możemy takiemu pracownikowi wyznaczyć chociażby cele ilościowe, czyli inne niż w przypadku wcześniejszym, gdzie koncentrowaliśmy się na celach jakościowych.

 

Zarządzanie przez cele z samej swojej istoty wymusza planowanie i nie chodzi tu o jakieś górnolotnie pojmowane tworzenie sztucznych dokumentów planistycznych. Wyznaczenie celów może się odbyć poprzez rozesłanie do pracowników e-maili z konkretnymi informacjami, czy też po prostu na bardzo konkretnym zakomunikowaniu pracownikom tego w formie ustnej.

 

Problem z zarządzaniem przez cele wynika jednak często z zasady, że przykład idzie z góry i dopóki szefowie wyższego szczebla nie zaczną zarządzać przez cele, dopóty przez cele nie będą też zarządzać kierownicy niższego szczebla, a pracownicy nie będą przez taki pryzmat postrzegać swojego zadania i nadal będzie obowiązywać slogan, że „czy się stoi czy się leży, pensja się należy”. O zwiększaniu efektywności administracji publicznej nie może być w takiej sytuacji mowy.

 

Drugą barierą, jeśli chodzi o planowanie, jest przekonanie kierowników do powszechniejszego stosowania zasady, że najpierw się myśli, a potem się robi, i że czas poświęcony na myślenie jest dobrą inwestycją. Jeśli bowiem najpierw nie przemyślimy naszych działań (i nie planujemy), to potem jest tak dużo zbędnej pracy, że już nie ma czasu na myślenie i praca kierownika zmienia się w ciągłą, niekontrolowaną pogoń za nadrobieniem zaległych zadań. Wielu dzisiejszych kierowników prezentuje postawę, którą można zwizualizować przykładem, w którym kierownik i wszyscy pracownicy księgowości nadal obliczają wszystko na liczydłach, ponieważ jest tak dużo pracy do wykonania, że nie ma dość czasu aby zaplanować naukę obsługi komputera, który stoi już od dziesięciu lat w kącie i czeka na wykorzystanie.

 

Teoretycy zarządzania czasem uważają, że jedna minuta planowania to dziesięć zaoszczędzonych minut pracy. Oczywiście takie proporcje wydają się uzasadnione w sytuacji, kiedy planowanie jest aktem kreatywnym, tzn. kierownik zastanawia się jak usprawnić wykonywanie pewnych powtarzalnych czynności, czy z pewnych czynności nie można zrezygnować, zastępując je prostszymi, kto jest najbardziej predysponowany do wykonania określonej pracy i w jaki sposób uniknąć dublowania się pracy wykonywanej przez poszczególnych podległych pracowników. Kierownik i jego zarządzanie nie będzie efektywne dopóki on nie zrozumie, że filozofię opierającą się na pracy w oparciu o posiadane zasoby należy czasem zamienić na filozofię, która zakłada powtarzalne myślenie o tym, co jest potrzebne do efektywniejszego działania i zastanawianie się jak pozyskać takie zasoby.

 

Klasyczne pytania, na które kierownik musi sobie odpowiadać w procesie planowania są następujące: Co dokładnie należy zrobić? (cel planowania); Jak należy to z robić? (sposób wykonania zadań); W jakim czasie należy to zrobić? Gdzie należy to zrobić?; Jakich zasobów potrzebuję, żeby wykonać to zadanie?; Kto dokładnie ma to zrobić? Tylko tyle, choć dla wielu niestety – aż tyle.

 

Planowanie się opłaca ponieważ pozwala zaoszczędzić czas. Jest ono ważne także dlatego, że nadaje większą przejrzystość wspólnej pracy, wprowadza większą dyscyplinę i porządek. Najważniejsze jednak aspekty planowania związane są z kontrolowaniem i rozliczaniem. Jak bowiem sprawdzić czy idziemy w dobrym kierunku, jeśli kierunek nie został określony, a droga nie została zaplanowana? Jak podczas oceny okresowej pracownika zdecydować, czy zasługuje on na ocenę „powyżej oczekiwań” w zakresie kryterium związanym z terminowością, jeśli wiemy tylko, że zmieściliśmy się w terminie ustawowym, a kierownik nie wyznaczył w trakcie planowania swojego ambitniejszego terminu wykonania zadania? Jak ocenić wyniki merytoryczne pracy podwładnego, jeśli nie wyznaczyło mu się konkretnych celów jakościowych do osiągnięcia?

 

Etapem zarządzania następującym po planowaniu jest organizowanie. Etap ten polega na kojarzeniu posiadanych zasobów ludzkich i materialnych z celami i zadaniami określonymi na etapie planowania. Następuje dobór osób, zakomunikowanie oczekiwań, przyporządkowanie narzędzi, określenie priorytetów i kolejności wykonywania zadań.

Podstawowy problem, który jest mocno dostrzegalny na tym etapie zarządzania to nieumiejętne delegowanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Bardzo wiele zależy tu oczywiście od indywidualnych cech konkretnego kierownika, ale da się zauważyć pewne tendencje.

 

Wielu kierowników deleguje zadania bez odpowiedniego namysłu, co do osoby która ma zadanie wykonać. Dominuje przekonanie, że jeżeli ktoś już raz zajmował się podobnym zleceniem, to będzie najlepszy do wykonania kolejnego zbliżonego zadania. Bardzo często działa tu schemat, który nie przewiduje w ogóle oceny efektywności poprzedniego wykonania zadania. Kierownicy często nie zastanawiają się, czy mają w zespole kogoś, kto zrobiłby to lepiej, a do tego mógłby mieć większą satysfakcję z realizacji tego zadania. Efektywne zarządzanie to także elastyczność w podejmowaniu decyzji. Jak się ktoś nie sprawdza, to kierownik nie boi się przesunąć zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. Oczywiście do tego potrzeba odwagi kierowniczej, która powoduje, że jako kierownik czuję się odpowiedzialny za jak najlepsze wykonanie zadań i nie boję się zakomunikować swoich uwag czy przyczyn przesunięcia podległym pracownikom. Sztampowość w delegowaniu zadań czyni pracę komórki mniej efektywną, choć oczywiście bardziej przewidywalną dla pracowników, ale z punktu widzenia instytucji działania instytucji nie jest to zaletą.

 

Drugi często zauważalny błąd polega na tym, że kierownik – zlecając zadanie – bardzo rzadko dba o to, żeby dostarczyć pracownikowi wszelkie zasoby, jakie przy swoim standardowym wysiłku mógłby zdobyć lub chociażby wskazać, w jaki sposób może to zrobić sam pracownik. Może koledzy z innych komórek organizacyjnych wykonywali już podobne zadania i mają opracowane przez siebie narzędzia, z których można skorzystać? Może kierownik zna jakieś nowe orzeczenie sądu, które powinno być uwzględnione przy przygotowywaniu projektu decyzji itd. Takie zasoby kierownik powinien zidentyfikować na etapie planowania, ale jeżeli je umyślenie pomija, to nie ma szans na poprawę efektów.

 

Kolejny ważny aspekt delegowania związany jest z komunikacją. Od tego w jaki sposób kierownik przekaże polecenie wykonania określonego zadania zależy, jakie są późniejsze szanse na zadowalający efekt. Oczywiście, ważną kwestią jest sprawa wyznaczania celów, o której pisałem wyżej. Po określeniu celów, trzeba jej zakomunikować w sposób zrozumiały dla pracownika. Niemniej ważna jest jeszcze druga płaszczyzna, mianowicie osobisty stosunek do zadania, jakie wykazuje kierownik podczas zlecania pracownikowi jego wykonanie. Znam wielu kierowników, którzy komunikują polecenie w oparciu o schemat: „Uważam że zadanie jest niepotrzebne i głupie, ale musisz je zrobić, bo takie wytyczne dostaliśmy z góry”. Jest to najlepszy sposób demotywacji jaki można wymyślić, ponieważ kierownik zlecający zadanie przez swój stosunek do niego komunikuje, że może być ono wykonane na najniższym akceptowanym poziomie, a praca pracownika nad tym zadaniem jest czasem straconym. Jak przy takiej komunikacji oczekiwać poprawy efektywności i zwiększonej motywacji u pracownika? Oczywiście nikt nie każe kierownikowi wykazywać entuzjazmu przy każdym zadaniu, niemniej wymaganiem minimalnym jest nastawienie neutralne.

 

Powyższe rozważania dotyczyły kierowników, którzy popełniają błędy, ale jednak delegują. Odrębną grupę stanowią kierownicy, którzy mają problemy z dzieleniem się zadaniami. Podstawowa zasada w pracy kierownika brzmi: „deleguj wszystko, co możesz delegować”. Oczywiście delegowanie to powinno mieć odpowiedzialny charakter i nie powinno dochodzić do sytuacji, w której kierownik deleguje na pracowników zadania trudne i niewdzięczne, pozostawiając sobie zadania przyjemne i pozwalające się wykazać. Takie działanie prowadzi wprost do wyrobienia przekonania u własnych pracowników, że kierownik stosuje „spychologię”. Wracając jednak do meritum problemu, sytuację taką należy zdefiniować, jako zjawisko polegające na zbyt małym dzieleniu się zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością. Przyczyny tej „zachłanności” wykazywanej w stosunku do zadań komórki bywają różne.

 

Niektórzy kierownicy boją się delegować zadania, ponieważ uważają, że są one na tyle odpowiedzialne czy skomplikowane, że tylko oni potrafią je wykonać dobrze. Znam kierowników, którzy tak myślą o wszystkich zadaniach swojej komórki. Powoduje to sytuację, w której kierownik nie ma na nic czasu (oczywiście na zarządzenie nie ma czasu przede wszystkim), bo musi wykonać jakieś zadania, które u innego kierownika wykonywaliby z pewnością pracownicy tej komórki. Pozostali pracownicy nie mają zaś nic do roboty, bo kierownik robi wszystko. Nie rozwijają swoich umiejętności, słabnie poziom ich identyfikacji z instytucją, a każde dodatkowe zadanie jest dla nich balastem, „bo przecież zawsze wykonywał je kierownik”. Brak zaufania do własnych pracowników, wyrażany poprzez odbieranie im ich zadań jest przyczyną bardzo dużego obniżenia efektywności takiej komórki. Jak przyjmujemy, już z samej zasady, celem delegowania jest przyspieszenie i racjonalizowanie przebiegu procesów w organizacji, a proces odwrotny prowadzi do tworzenia się tzw. „wąskich gardeł” decyzyjności. Oczywiście nie muszę chyba mocno uzasadniać tezy, że praca w takiej komórce jest dla jednostek ambitnych mocno frustrująca i prędzej czy później kończy się ich odejściem z pracy. Pozostają tylko bierni, którym opisany stan rzeczy odpowiada, a z takimi pracownikami trudno poprawić efektywność pracy całej instytucji.

 

Inna natomiast grupa kierowników nie deleguje zadań ponieważ, twierdzi, że nie może czekać na wykonanie tego zadania przez pracownika, ponieważ to zazwyczaj trwa dłużej, niż wykonanie go przez samego kierownika. Argumentem są krótkie terminy. Przejmowanie na siebie zadań pod presją czasu jest procesem, który się nigdy nie cofnie. Kiedy pracownik nie dostaje trudnych zadań, które musi zrobić pod presją czasu, nie rozwija się. Jeśli się nie rozwija, nigdy nie będzie w stanie robić ich dobrze i szybko. Kierownik, przyjmując wspomniane wyżej założenie, działa na swoją niekorzyść, w konsekwencji zastawiając na siebie pułapkę.

 

Czasami motywem kierownika, który nie deleguje zadań jest także strach przed pracownikiem jako potencjalnym konkurentem do stanowiska. W przekonaniu takich kierowników, zlecanie podległym pracownikom tylko prostych zadań ma prowadzić do sytuacji, w której potencjalny konkurent nie będzie mógł pokazać swoich walorów. Motywacja oczywiście dość niska zarówno etycznie, jak i logicznie, niemniej występuje co jakiś czas w wielu różnych miejscach i sytuacjach.

 

Podsumowując rozważania dotyczące delegowania należy pamiętać, że nie polega ono jedynie na rozdawaniu zadań. Delegowanie to także narzędzie zawodowego rozwijania pracowników oraz ich motywowania. Pracownik, który wykonuje stopniowo coraz trudniejsze zadania wymaga oczywiście większej opieki ze strony kierownika, ale cały czas rozwija swoje kompetencje i dzięki temu po jakimś czasie jest w stanie wykonywać naprawdę trudne zadania. Co więcej, dla wielu ludzi, także w administracji, wykonywanie trudniejszych zadań przy których czują odpowiedzialność jest czynnikiem motywacyjnym. Nie zrozumie tego oczywiście ten, kto nie wie czym jest motywacja i skąd pochodzi. Powołując się na teorię Maslova, wystarczy wskazać jako podstawę takiej motywacji czwarte i piąte piętro ludzkich potrzeb, czyli potrzebę uznania i potrzebę samorealizacji.

 


Część pierwsza artykułu – proszę kliknąć tutaj

Część trzecia artykułu – proszę kliknąć tutaj

 

Tekst został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek i mgr Kamila Mroczki

Radosław Hancewicz (www.hancewicz.pl) jest trenerem administracji publicznej oraz autorem poradnika „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl kierowania.