Motywowanie jest tą płaszczyzną, na której można wskazać najwięcej problemów. Pierwszy, podstawowy polega na częstym braku rozumienia wśród kierowników samego pojęcia „motywacja”. Najczęściej słyszane z ust kierowników zdanie dotyczące motywowania brzmi: „Jak mam motywować skoro nie mam na to pieniędzy?”.
Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest dowodem na złe rozumienie samego pojęcia, bo odpowiedzią na takie pytanie może być pytanie inne: „Czy po ostatniej nagrodzie kwartalnej, przyszedł Pan/Pani do pracy i wykazywał Pan/Pani przez dłuższy czas większe zaangażowanie do pracy i uzyskiwał Pan/Pani lepsze efekty?”. Kiedy zadaje to pytanie na szkoleniach, prawie zawsze na sali zalega cisza. Dzieje się tak dlatego, że motywowanie to nie jest po prostu dawanie pieniędzy. Motywowanie to stosowanie bodźców o bardzo zróżnicowanym charakterze, które powodują, że motywowany pracownik wykazuje bezpośrednio po ich zastosowaniu wzmożony wysiłek w pracy i uzyskuje dzięki temu lepsze efekty. W administracji taki proces występuje niezmiernie rzadko, a jeszcze rzadziej jest on związany z dodatkowymi pieniędzmi. Dodatkowe pieniądze w administracji publicznej przecież bywają, chociażby przy okazji nagród kwartalnych czy trzynastej pensji, która w założeniu miała być premią. Problem polega na tym, że w przeważającej większości miejsc w administracji publicznej sposób dzielenia i dawania dodatkowych pieniędzy demotywuje. Jak widzimy jest to problem złożony i dopiero poznanie wszystkich czynników składających się na motywację pozwala krok po kroku trwale zwiększać zaangażowanie i efekty pracowników.
Kierownicy muszą wiedzieć, że pierwszym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, a te często bywają bardzo przyziemne. Pracownicy najczęściej wśród nich wymieniają: złą organizację pracy, brak zaangażowania kierownika, brak kultury osobistej kierownika, nieobiektywny podział pracy, brak otwartości szefa na pomysły usprawniające pracę, brak komunikacji, ale także przyjęcie zasady „wszystkim po równo w zakresie nagród czy ocen”. Te i wiele innych czynników najczęściej wymienianych przez pracowników niższego szczebla skłania do refleksji, że motywowanie należy w pierwszej kolejności rozpocząć od usuwania demotywatorów, a motywacja będzie rosła automatycznie. Dopiero w drugiej fazie można myśleć o stosowaniu innych narzędzi zachęty.
Przede wszystkim jednak, kierownicy muszą sobie uświadomić, że nie ma bardziej demotywującego narzędzia niż dzielenie nagród równo pomiędzy wszystkich pracowników, czy podobne przyznawanie ocen. Wielu kierowników uważa, że jeśli wszyscy dostaną po równo, to nikt się nie obrazi. Takie myślenie jest wygodne, ale niestety bardzo złudne. Przy równym podziale, ci którzy nie zasłużyli na nagrodę, otrzymują komunikat, że nie muszą się starać, skoro do tej pory się nie starali, a nagrodę i tak otrzymali. Z kolei, pracownicy zasługujący na wyróżnienie otrzymują komunikat, że nie ma sensu się starać skoro, za dodatkowe starania nie ma niczego, co by wyróżniało. W następnym okresie będą automatycznie dążyli do zachowań charakterystycznych dla pierwszej omówionej grupy. Do tego dochodzi jeszcze kwestia wysokości nagród. Sto złotych dla każdego pracownika nie zmotywuje nikogo, ale tysiąc złotych tylko dla tych, którzy zasłużyli daje szansę na motywację. Oczywiście znowu pojawia się nam pojęcie odwagi kierowniczej, w oparciu o którą kierownik musi powiedzieć pracownikowi w oczy, że nie otrzymuje on nagrody, bo jego starania były niewystarczające, albo nie osiągnął oczekiwanych efektów. Z kolei, żeby mówić o nieosiągniętych efektach, kierownik musi najpierw, na etapie planowania, te cele wyznaczyć. Wszystko jest ze sobą sprzężone.
Jak już wspomniałem wyżej, niebagatelną rolę na etapie właściwego kierowania odgrywa odpowiednia komunikacja interpersonalna. Po pierwsze, jest ona istotna w procesie instruowania pracowników. Odpowiednio przeprowadzona daje gwarancję, że pracownicy będą wiedzieli co i jak mają wykonać, a do tego będą wiedzieli czego się od nich wymaga i będą mogli współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji i kreowaniu rozwiązań. Po drugie, jak wskazują sami pracownicy, komunikacja jest również ważnym czynnikiem wpływającym na odpowiedni poziom motywacji.
Kolejny ważny element w omawianym tu procesie zarządzania są kompetencje przywódcze, które powinien posiadać każdy kierownik, i które w sposób znaczący wpływają na wyniki pracy zespołu. Bycie przywódcą jest o wiele prostsze jeżeli kierownik ma odpowiednie predyspozycje, niemniej wielu zachowań z tego zakresu można się nauczyć, albo odnaleźć je w sobie i zacząć wykazywać w kontaktach z podległymi pracownikami. Przywództwo to umiejętność skłaniania innych do podejmowania pożądanych działań i przejawiania zachowań, które choć nie należą do ich formalnych obowiązków organizacyjnych, to w sposób oczywisty podnoszą efektywność komórki organizacyjnej i całego urzędu.
Czwartym etapem zarządzania jest kontrolowanie, czyli stałe upewnianie się, że zmierzamy do założonego celu, a w przypadku stwierdzenia stanu przeciwnego, modyfikowanie ewentualnych złych zachowań i rozwiązań. Etap ten w porównaniu z poprzednimi przebiega zazwyczaj relatywnie najlepiej. Nawet kierownicy, którzy nie planują, źle organizują i słabo kierują, w ramach kontroli sami sobie dają zapewnienie, że jakiś efekt będzie osiągnięty w terminie, którego przekroczyć nie można.
Oczywiście i tutaj zdarzają się błędy, do których zaliczyć można np. zbyt częstą lub zbyt rzadką kontrolę przebiegu wykonania zadania, które to zachowania mogą prowadzić albo do poirytowania i rozproszenia pracownika, albo do obniżenia jego motywacji. Inny problem polega na koncentrowaniu się w kontroli na efektach, a zapominaniu o kontroli przebiegu procesu realizacji zadania. Jest to nie mniej ważne, ponieważ może się okazać, że mimo doraźnego osiągania efektów, proces dochodzenia do nich przebiega na tyle niepoprawnie, że w dalszej perspektywie czasu może to zagrażać wynikom.
Na jednym z prowadzonych przeze mnie szkoleń, jedna z uczestniczek podzieliła się swoim problemem. Była kierowniczką wieloosobowego stanowiska pracy, którego zadaniem było wprowadzanie wniosków do systemu komputerowego. Spośród trzech osób, które pracowały w jej komórce, dwie wprowadzały po sto wniosków dziennie, a jedna, mimo, że powinna wprowadzać tyle samo, wprowadzała ich zaledwie pięćdziesiąt. Dwaj pracownicy, którzy wprowadzali po sto wniosków, chcąc aby komórka organizacyjna miała wypracowaną dzienną normę wniosków, po skończeniu swojej pracy pomagali trzeciemu pracownikowi, wprowadzając jego pozostałe pięćdziesiąt wniosków. Patrząc na efekty pracy komórki, Pani kierownik mogła być zadowolona – dzienna norma była zawsze wykonana. Zdecydowała się jednak zgłosić ten problem i poszukać rozwiązania, ponieważ intuicyjnie czuła, że oprócz dość rażącej niesprawiedliwości, jest to także zagrożenie dla efektów w dalszej perspektywie czasu. Miała oczywiście rację. Utrzymywanie takiego stanu rzeczy przez długi czas spowodowałaby z pewnością chęć odejścia z pracy lub co najmniej duże niezadowolenie dwóch pracowników pracujących szybciej, i dalsze rozleniwienie pracownika, który wprowadzał tylko połowę przydzielonych mu wniosków. Pani kierownik w efekcie szkolenia zróżnicowała częstotliwość kontroli sprawowanej w stosunku do każdego z tych pracowników. Ci, którzy powtarzalnie osiągali założone efekty byli sprawdzani raz dziennie. Ten, który nigdy nie zrealizował normy był kontrolowany częściej, tak aby można było poznać przyczyny jego wolniejszej pracy i ewentualnie częściej motywować go do podniesienia wydajności. Oczywiście pani kierownik musiała się wykazać odpowiednim poziomem odwagi kierowniczej, a ponadto musiała na bieżąco udzielać pracownikowi odpowiedniej informacji zwrotnej na temat jego pracy i poziomu wypełniania przez niego jej oczekiwań.
Z moich obserwacji wynika niestety, że niewielu jest kierowników, którzy gotowi są działać w podobny sposób aby podnieść efektywności, choć wydaje się to banalnie proste. Oczywiście zastosowane narzędzia nadzorowania pracowników zależą wyłącznie od kreatywności kierownika i charakteru ich pracy, ale takich narzędzi, nieocierających się o mobbing, można znaleźć naprawdę sporo.
Zamknięciem całego procesu zarządzania powinno być zawsze rozliczenie pracownika. Może ono nastąpić jedynie wtedy, kiedy pracownik miał precyzyjnie wyznaczone cele do osiągnięcia, które zrozumiał i przyjął do wykonania na etapie organizowania, i które na etapie rozliczenia można zweryfikować w sposób mierzalny, nie pozostawiający dowolności interpretacyjnej. Nieuchronność tego etapu jest sama w sobie elementem motywującym pracownika. Ponadto, po dobrze wykonanej pracy, pozwala ono poczuć satysfakcję z zamknięcia pewnego etapu. Jeśli osiągnięte efekty pokrywają się z oczekiwaniami kierownika, to powinna także mieć miejsce pozytywna informacja zwrotna, która pozwoli pracownikowi poczuć, że spełnił oczekiwania.
Oczywiście nie zrealizowanie lub nienależyte zrealizowanie zadań powinno się wiązać z przekazaniem uwag na przyszłość, a w cięższych przypadkach, z wyciągnięciem wniosków lub nawet konsekwencji. Pracownik, który nie poradził sobie z zadaniem i nie spełnił oczekiwań kierownika, powinien dowiedzieć się o tym fakcie i mieć szansę poprawy lub odnieść zasłużoną dotkliwość jeżeli umyślnie nie zaangażował się w zadanie.
Bieżące rozliczanie pracowników, następujące po większych, wyodrębnionych i opisanych zadaniach, pozwala ponadto gromadzić pozytywne i negatywne informacje będące podstawą późniejszych wniosków o nagrody (lub ich braku), jak również będące podstawą dla oceny okresowej pracownika. Oczywiście wszystkie te elementy mają niebagatelny wpływ na proces motywowania pracownika i powinny być także podstawą podejmowania odważnych decyzji w przypadku powtarzalnego nierealizowania realnie nakreślonych celów.
Podsumowanie
Omawiając w skrócie pięć podstawowych funkcji kierowniczych i wskazując na wybrane problemy, jakie najczęściej występują w realizacji tych funkcji w naszej administracji publicznej mam poczucie opisywania rzeczy oczywistych. Niemniej doświadczenia z kierownikami pracującymi w polskiej administracji publicznej przekonują jednak, że poruszone kwestie tak bardzo oczywiste nie są, a nawet jeśli komuś się takimi wydają, to – w praktyce ich stosowania – brakuje konsekwencji w wykazywaniu poprawnych zachowań.
Rozterek takich nie mają ci, którzy na co dzień są rozliczani z wyników pracy swojego zespołu, jednak oni są w większości poza administracją. Zestawiając w tytule niniejszego artykułu pięć podstawowych funkcji kierownika z pojęciem najbardziej efektywnego systemu zarządzania jakością mam głębokie przekonanie, że praca nad tymi funkcjami przyniosłaby najlepsze rezultaty. Każdy system zarządzania jakością czy inne nowoczesne narzędzia zarządzania, wprowadzane bez powyższych podstaw, będą zawsze odebrane jako jeszcze jedno niepotrzebne zadanie, które trzeba wykonać dla świętego spokoju, obok dziesiątek innych zadań.
Pięć wymienionych powyżej podstawowych funkcji zarządzania jako pomysł na poprawienie efektywności polskiej administracji publicznej ma szansę tylko wtedy, kiedy kierownicy zostaną przekonani o korzyści z takiego podejścia w ich codziennej pracy. Trzeba tych ludzi przekonać, pokazać namacalne korzyści i nauczyć podstawowych, prostych narzędzi. Dopóki się tego nie zrobi, dopóty wprowadzanie zaawansowanych narzędzi zarządzania będzie tylko niczym innym, jak siłowym implementowaniem rozwiązań, które sprawdzają się w bardziej zaawansowanych organizacjach, a które w administracji nie dają oczekiwanego efektu, a gdzieniegdzie wpływają nawet negatywnie na efektywność pracy.
Część pierwsza artykułu – proszę kliknąć tutaj
Część druga artykułu – proszę kliknąć tutaj
Tekst został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek i mgr Kamila Mroczki
Radosław Hancewicz (www.hancewicz.pl) jest trenerem administracji publicznej oraz autorem poradnika „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl kierowania.”