Przeprowadzanie ocen to proces, którego bardzo ważnym etapem jest rozmowa oceniająca. Przełożony, który chce przeprowadzić skuteczną i efektywną rozmowę oceniającą powinien przestrzegać kilku ważnych zasad.
Oceny pracowników są uzasadnione.
Główne cele oceniania pracowników w organizacjach to przede wszystkim:
• cel administracyjny – kształtowanie polityki personalnej w zakresie przyjęć, alokacji, wynagradzania, rozwoju;
• cel informacyjny – dostarczenie przełożonym informacji o tym, jak pracują pracownicy, a pracownikom danych o ich mocnych i rozwojowych obszarach;
• cel motywacyjny – dostarczenie pracownikom informacji zwrotnych, które mają ich motywować do rozwoju i doskonalenia osobistego i zawodowego.
Żeby cele systemu oceniania zostały zrealizowane nie wystarczy wypełnić dokumenty związane z tym procesem (kartę oceny, arkusz oceny, zatwierdzić zrealizowane cele). Najważniejszą czynnością jest podjęcie rozmowy oceniającej, podczas której obie strony mają możliwość przekazania informacji zwrotnej na temat osiągnięć i porażek pracownika z okresu poddawanego ocenie. Pracownik ze swojego punktu widzenia dokonuje samooceny, a przełożony dokonuje oceny z punktu widzenia realizowania celów organizacji.
Przygotuj się – najważniejszy etap rozmowy oceniającej
Przygotowanie polega na zebraniu faktów, zachowań (działania i zaniechania) potwierdzających lub nie potwierdzających realizację zakresu czynności, jaki wykonuje pracownik oraz przestrzegania lub nie przestrzegania obowiązków o jakich mowa np. w art. 24 i 25 ustawy o pracownikach samorządowych. Ważne aby były to fakty z całego okresu podlegającego ocenie, a nie z ostatnich np. 2 tygodni (nic pracownika tak nie boli – nawet pozytywna ocena, gdy fakty na jej poparcie są bardzo świeże i dotyczą ostatnio realizowanych działań). Oznacza to, że przygotowywanie się do rozmowy oceniającej powinno trwać przez cały okres oceniania. Pamiętać należy, że ocena okresowa nie wyklucza ocen bieżących. Ma być wręcz podsumowaniem tego co było ich przedmiotem. Żeby dobrze przygotować się do rozmowy trzeba sięgnąć do źródeł: wyników ankiet, analizy skarg i wniosków, informacji od współpracowników i innych komórek organizacyjnych (te należy potwierdzić – szukając faktów, a nie tylko opinii na temat osoby). Ocena ma dotyczyć zachowania pracownika a nie jego osoby.
Przykład: Nie: zdaniem współpracowników jest Pan nieterminowy. Ale TAK: realizując projekt pt…. dostarczył Pan 3 razy dokumenty po terminie co spowodowało opóźnienie w wypłacie wynagrodzeń dla naszych podwykonawców.
Warto zapisać w punktach informacje, jakie chcesz powiedzieć. W trakcie rozmowy, która może być stresująca, możesz zapomnieć o wielu istotnych sprawach.
Stwórz atmosferę sprzyjającą rozmowie
Atmosfera, sposób prowadzenia rozmowy, kultura obu stron, zapewnienie odosobnienia (neutralnego miejsca dla przeprowadzenia rozmowy) i spokoju będą wpływały na skuteczność rozmowy. Jest to sytuacja trudna dla obu stron, ale to przełożony jest gospodarzem spotkania i to on dba o zapewnienie odpowiednich, sprzyjających rozmowie warunków. Umów termin i godzinę tak by pasowały pracownikowi. Uprzedź, że rozmowa będzie trwała określoną ilość czasu. Poproś aby nikt w czasie rozmowy Wam nie przerywał. Najlepszym rozwiązaniem będzie rozmowa w neutralnym miejscu dla obu stron, a jeśli masz do wyboru swój pokój i pokój pracownika – to wybierz pokój pracownika.
Pamiętaj o zasadach udzielania informacji zwrotnej
Najważniejszą zasadą udzielania informacji zwrotnej jest udzielanie jej w komunikacie od „JA”. Mówienie o tym co ja chcę powiedzieć, co ja wiem, co ja zaobserwowałam czyli „Moim zdaniem…”, „Uważam, że …”, „Z moich obserwacji…” a nie „Inni twierdzą, że…”, „Zdaniem zespołu….:. Przyjmij do wiadomości, że Twój rozmówca może mieć inne zdanie.
Informacja powinna być skierowana na zachowanie pracownika – jego konkretne działania lub zaniechania w pracy. Należy wskazać konkretne przykłady, które potwierdzą naszą ocenę: „W tym zadaniu – sposób jego wykonania przez Ciebie był bardzo dokładny i skrupulatny…”. Pomocne okazuje się przywołanie standardów wykonania tego zadania – bo wiemy do czego dążyliśmy przy jego realizacji: „W tym zadaniu – sposób jego wykonania przez Ciebie był bardzo dokładny i skrupulatny, nasz wniosek przeszedł pozytywnie analizę formalną, nie wskazano żadnych uchybień co pozwoliło rozpatrywać wniosek merytorycznie…”. Powiedzenie, że jakieś zadanie zostało źle wykonane również wymaga potwierdzenia tego konkretnym i jasnym standardem do jakiego dążymy przy jego realizacji. Stwierdzenie „To pismo zostało źle napisane…” jest zbyt ogólne i pracownik nada nie wie co zostało źle napisane. Aby informacja była skuteczna trzeba pokazać co rzeczywiście było złe. „To pismo zostało przez Panią źle napisane, bo nie zachowała Pani stosowanej przez nas standaryzacji pisma (np. znak pisma, powołanie się na pismo drugiej strony, brak uzasadnienia prawnego lub merytorycznego itd.)….
Dobra informacja zwrotna to taka, która jest wolna od uogólnień, generalizowania i kwantyfikatorów.
„Wszystkie zadania jakie wykonujesz są źle wykonane…”, „Zawsze się spóźniasz…”, „Nigdy nie wykonujesz zadań sumiennie i terminowo…”. Pojawienie się słów zawsze nigdy, wszyscy, źle, sumiennie, pociąga za sobą potrzebę wyjaśniania co to znaczy źle, sumienne i odpieranie ataków drugiej strony, że nie zawsze się spóźnia bo np. wczoraj się nie spóźniła. Pamiętaj język, którym posługujemy się na rozmowie oceniającej wymaga, dużej precyzji i ostrożności w doborze słów oraz unikania sformułowań, które mogą wskazywać na to, że oceniający nie ma konkretnych faktów na poparcie swoich ocen, lub że generalna ocena powstaje na podstawie pojedynczych zachowań pracownika.
Jeśli pracownikowi chcemy przekazać pozytywne i negatywne informacje – dobrze aby przekazywać je w formie kanapki – pozytywne, negatywne, pozytywne… kończąc informacją pozytywną. Pracownik po okresowej rozmowie oceniającej ma wyjść zmotywowany do dalszej pracy.
Zasadą dobrej informacji zwrotnej jest przekazywanie komunikatu w formie pozytywnej.
„Brakowało mi w Twojej pracy realizacji samodzielnego projektu…” a nie „Nie zrealizowałaś przez cały rok żadnego samodzielnego projektu…”; „Mów do klientów przyciszonym głosem…” a nie „Nie mów tak głośno do klientów…”. Zamiana komunikatów negatywnie brzmiących – zaczynających się od NIE na komunikaty pozytywnie brzmiące, ale dążące do uzyskania tego samego efektu powoduje, że rozmowa będzie przebiegała w sposób bardziej otwarty na rozwiązanie problemów a nie stawianie pracownikowi zakazów.
Unikaj błędów w ocenianiu pracowników.
Do najważniejszych należą:
• Błąd projekcji – nieświadome przypisywanie osobie ocenianej zachowań, cech i motywów postępowania osoby oceniającej.
• Błąd atrybucji – nieświadome przenoszenie na osobę ocenianą zachowań, cech i motywów postępowania innych osób, z którymi oceniany jest silnie kojarzony.
• Błąd etykietowania – interpretacja pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu przez pracownika stałych (pozytywnych lub negatywnych) cech. Osoba, która raz nie dotrzymała terminu wykonania zlecenia etykietowana jest jako spóźnialska i nierzetelna, a osoba, która jednorazowo wykonała pracę za koleżankę etykietowana jako uczynna i koleżeńska.
• Błąd łagodności – skłonność do przyznawania ocen zawyżonych, pomijanie przy dokonywaniu ocen negatywnych zachowań czy cech ocenianego.
• Błąd surowości – skłonność do przyznawania ocen zaniżonych.
• Błąd trwałości ocen – sugerowanie się raz wyrobiona opinią o ocenianym, nie uwzględnianie zmian zachodzących w zachowaniu, postawach czy efektach pracy ocenianego w kolejnych okresach dokonywania ocen.
• Efekt aureoli – sugerowanie się jedna lub kilkoma cechami pozytywnymi lub negatywnymi osoby ocenianej i uogólnianie ich na pozostałe cechy, zachowania, działania ocenianego.
• Efekt pierwszego wrażenia – skłonność do formułowania ocen o osobie ocenianej na podstawie opinii wyrobionej tuż po pierwszym kontakcie (może prowadzić do błędu trwałości ocen).
• Efekt ostatnich dokonań – skłonność do formułowania ocen na podstawie ostatnio zaobserwowanych zachowań, działań, wyników a nie na podstawie całego okresu podlegającego ocenie.
Pamiętaj o zasadach komunikacji interpersonalnej
Podczas rozmowy słuchaj, zadawaj pytania, stosuj parafrazę, mów zrozumiale, kontroluj komunikaty niewerbalne. Unikaj generalizowania i kwantyfikatorów. Używanie słów „zawsze”, „wszyscy”, „nigdy”, „wszędzie”, „każdy” powoduje, że rozmowa odchodzi od meritum i zmierza do wyjaśniania ogólnych stwierdzeń.
Wskaż wymagania
Podczas oceny pracownik musi być świadomy, że ocena dotyczy wymagań jakie były postawione przed pracownikiem, lub deklaracji do których zobowiązał się podczas innych ewaluacyjnych rozmów. Wskaż na opis stanowiska pracy, zakres czynności i obowiązki ustawowe, jeśli obowiązują pracownika. Powiedz o innych funkcjach i działaniach, jakie realizuje pracownik w organizacji, które nie podlegają twojej ocenie, ale wiesz że należą do dodatkowych jego obowiązków.
Przedstaw własną ocenę
Poinformuj pracownika o tym, jak go oceniasz na podstawie własnych spostrzeżeń i obserwacji zachowań pracownika. Omów swoje oceny, koncentrując się na rozbieżnościach (in plus i in minus). Ważne dla konkretności rozmowy jest opieranie się przez przełożonego wyłącznie na faktach. Omów wszystkie kryteria – uzasadnij dlaczego wskazujesz taką ocenę. Na poparcie oceny wskazuj różne fakty, aby się nie okazało, że jednym zachowaniem pracownika przechodzisz przez wszystkie kryteria. Przedstawiając ocenę podkreślaj, że to nie jest jeszcze arkusz oceny i uwagi pracownika zostaną uwzględnione. W żadnym przypadku nie przychodź na rozmowę z gotowym arkuszem oceny pracownika i nie proś o podpisanie na pierwszej rozmowie. Taki sposób postępowania powoduje oburzenie wśród pracowników po co ta rozmowa, jeśli ocena jest już przygotowana i wszelkie ustalenia przełożony sam zaproponował.
Poproś pracownika o komentarz
Rozmowa oceniająca ma charakter negocjacji, stąd ważne jest dopytywanie przez pracownika o wszystkie niejasne dla niego stwierdzenia, tak by nie zgodzenie się z dokonaną oceną miało uzasadnienie. Pracownik może się nie zgodzić z oceną, a przełożony taką decyzję powinien uszanować, poprosić o możliwość potraktowania oceny, jako tymczasowej. W żadnym przypadku nie może przerywać pracownikowi i powinien z szacunkiem wysłuchać argumentów drugiej strony.
Ustal z pracownikiem plan działania
Głównym celem rozmowy jest ustalenie planu działania na kolejny okres pracy. Ustalenia powinny być wspólne i wynikać z oceny. Chodzi w tym przypadku w szczególności o zadania rozwijające kompetencje pracownika oraz takie, które wpłyną na poprawę jakości i efektywności pracy. W przypadku gdy ocena znacznie odbiega od wyznaczonych norm, plan powinien być szczegółowy i zawierać: obszary wymagające poprawy, oczekiwane rezultaty, terminy realizacji poszczególnych działań przełożonego i pracownika.
Zapytaj o oczekiwania pracownika
Ten etap ma służyć udzieleniu informacji zwrotnej przełożonemu na temat tego jak postrzega siebie pracownik w organizacji, gdzie widziałby przydatność wykonywanej przez siebie pracy, jakie ma potrzeby i oczekiwania w zakresie swojego stanowiska pracy, i inne oczekiwania, które wpłyną na rozwój jego kompetencji.
Kończąc rozmowę oceniającą pamiętaj o podsumowaniu jej przebiegu. To potrzebne zwłaszcza, gdy podczas spotkanie dokonano wielu ustaleń. Podsumowania dokonuje przełożony wskazując konkretne zadania i cele do realizacji tak, by nie było nieporozumień, co do zakresu działań. Spotkanie powinno być zakończone optymistycznie, czyli należy skupić się na możliwościach rozwojowych, na dobrych elementach rozmowy, tak by pracownik w jej końcowym efekcie wyszedł zmotywowany do realizacji wyznaczonych celów.
autor Marlena Moliszewska-Gumulak