Rzadko zdarza się, aby w ogłoszeniu został zamieszczony rzetelny i wyczerpujący opis metod selekcji oraz zasad całego naboru w danym urzędzie. Nadal jedynie niektóre instytucje realizowane u siebie zasady naboru mają udostępnione w BIP lub na stronie internetowej. Nie mam tu na myśli ogólnych zasad naboru do służby cywilnej wynikających z ustawy, ale techniczne konkrety obowiązujące w konkretnym urzędzie.

 

Lista kandydatów, którzy spełnili wymogi formalne w wielu instytucjach pojawiają się w czasie odległym od upływu terminu, w którym można było składać dokumenty. Znane są przypadki kandydatów oczekujących na informację ponad dwa miesiące, co z całą pewnością jest niedopuszczalne. Zdarza się, że po upublicznieniu informacji o zakwalifikowaniu do następnego etapu, do którego dochodzi po tak długim czasie, kandydaci dowiadują się, że ten kolejny etap jest już w dniu następnym (lub np. pojutrze). Podobnie jest z publikacją wyników poszczególnych etapów selekcji. Często są one publikowane w dużym odstępie czasu od momentu, w którym nastąpiło sprawdzenie kompetencji kandydatów.

 

Wszystko to wzięte razem w połączeniu z takimi sytuacjami, jak nieudzielanie informacji o wysokości zarobków na obsadzanym stanowisku, a także brak choćby telefonicznej informacji o sposobach rekrutacji oraz publikowanie ostatecznych wyników z banalnym i sztampowym uzasadnieniem dokonanego wyboru, tworzy atmosferę braku profesjonalizmu i niestety poczucie, że „na pewno wszystkie nabory w administracji publicznej są nieuczciwe”.

Czy jest na to jakieś antidotum?
Zapewne wszyscy się zgodzimy ze stwierdzeniem, że opisane wyżej praktyki nie powinny mieć miejsca. Administracja traci podwójnie, tj. przyjmując źle dobranych kandydatów i jednocześnie godząc w swój wizerunek. Sytuacji tej nie zmienia fakt, że są także w Polsce urzędy, które nabory robią profesjonalnie, bowiem profesjonalizm w tym zakresie musi mieć charakter powszechny, a nie incydentalny.

O ile w dużych urzędach, dysponujących szeroką kadrą osób przygotowanych do zarządzania zasobami ludzkimi, o brak profesjonalizmu przy naborach można mieć pretensje do decydentów, o tyle w małych urzędach trudno mieć do kogoś pretensje za taki stan rzeczy. Jeśli w jakiejś małej instytucji jest tylko jedna osoba zajmująca się kadrami i wykonująca przy tym jeszcze szereg innych czynności, to trudno jej zarzucać, że nie zna zasad oraz profesjonalnych narzędzie prowadzenia naboru. Nie oznacza to jednak, że taki stan rzeczy należy akceptować.

W mojej ocenie istnieją dwa wyjścia. Pierwsze z nich polega na nauczeniu wszystkich „kadrowców”, także tych w najmniejszym nawet urzędzie, kompetentnego prowadzenia naborów oraz przekonanie ich, że warto to robić. Drugie wyjście polega na przeniesieniu zadań w zakresie prowadzenia naborów z urzędów do zespołów ekspertów zajmujących się tym zagadnieniem profesjonalnie. Status i usytuowanie w strukturze administracji takich zespołów jest kwestią do dyskusji. Wydaje się, że możliwe są tu różne warianty, np. lokalizacja w ministerstwie zespołu, który prowadziłby nabory zgodnie z potrzebami zgłaszanymi przez jednostki podległe temu ministerstwu. Inne rozwiązanie, to ulokowanie takiego zespołu przy wojewodzie, tak by on prowadził nabory w odpowiedzi na zapotrzebowanie wszystkich urzędów wchodzących w skład służby cywilnej na terenie danego województwa. Jeszcze inne rozwiązanie to prowadzenie naborów przez instytucję nadzorującą w urzędach podlegających nadzorowi, np. izba skarbowa robi nabory do wszystkich nadzorowanych przez siebie urzędów skarbowych. Oczywiście, w każdym z tych przypadków kluczem do sukcesu będzie zbudowanie odpowiednio dobranego zespołu fachowców od naborów, którzy będą stanowili nową jakość w tym zakresie, a więc nie będą tylko kolejnymi urzędnikami, którzy postawią jedynie na testy wiedzy. Lepsi fachowcy to lepsze efekty naborów. Zadaniem tych zespołów/osób byłoby poszukiwanie oraz opracowywanie własnych jak najbardziej wydajnych narzędzi selekcji, uzgadnianie z szefami instytucji oczekiwań wobec poszukiwanych pracowników, tzn. kogo im potrzeba i jakimi kompetencjami powinien się oznaczać idealny kandydat oraz oczywiście przeprowadzanie w sposób w pełni profesjonalny naborów od przygotowania ogłoszenia począwszy na wskazaniu najlepszego kandydata i udzieleniu informacji zwrotnej skończywszy. W wyniku takiego naboru, zespół mógłby np. zaproponować kierownikowi urzędu trzech najlepszych kandydatów, z których ten wybrałby tego, którego chciałby zatrudnić.

Oczywiście, realizacja powyższego pomysłu wymagałby sporych zmian w przepisach, ale z pewnością pozwoliłaby rozwiązać wiele obecnych problemów. Po pierwsze, nabory mogłyby być prowadzone o wiele bardziej profesjonalnie, w wyniku czego do pracy w administracji trafialiby naprawdę najlepsi kandydaci. Po drugie, dzięki temu byłaby szansa na zbudowanie lepszego wizerunku instytucji publicznych, bo przecież zdecydowanie zmniejszyłaby się liczba błędów, o których już wspomniałem w powyższym artykule. Po trzecie wreszcie, spadłoby również zagrożenie nepotyzmem, a co zapewne wpłynęłoby także na zminimalizowanie postrzegania naborów, jako nieuczciwych.

Oczywiście, może się wydawać nie do końca celowym tworzenie takich zespołów, w sytuacji, kiedy naborów jest niewiele. Jestem jednak przekonany o celowości takie rozwiązania, zwłaszcza, że nabory nie muszą być ich jedynym zadaniem. Coraz częściej rozważane jest przesuwanie pewnych zadań poza urząd. Również coraz częściej następuje koncentrowanie pewnych zadań, ponieważ ich rozdrobnienie nie służy jakości ich realizacji. Powyższy pomysł być może w obecnej chwili wydaje się jeszcze zbyt abstrakcyjny, ale mam nadzieję, że w niedługim czasie takie rozwiązanie znajdzie swoich zwolenników i przynajmniej zostanie poddane gruntownej dyskusji.


Autorem tekstu jest Radosław Hancewicz www.hancewicz.pl

 

Artykuł został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia. Vol. 2” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek, Agnieszki Filak i Kamila Mroczki i wydanej nakładem Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie oraz Uniwersytetu Warszawskiego Radosław Hancewicz – trener administracji publicznej, prawnik, dziennikarz, PRowiec. Od początku 2007 roku przeprowadził ponad 2500 godzin szkoleń dla administracji publicznej. W latach 2006-2008 był trenerem wewnętrznym służby cywilnej i współpracował z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Jest autorem licznych programów szkoleniowych przeznaczonych dla administracji publicznej oraz poradników „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny skuteczny styl zarządzania”, „Profesjonalna obsługa klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie” oraz „Szkolenia dla administracji publicznej. 101 praktycznych wskazówek dla trenerów”.