Marek Wiśniewski: Na pewno spotykał się Pan już z urzędami w Polsce próbując załatwić jakieś sprawy związane z działalnością firmy. Jakie są Pana wrażenia?
Andy Rafalat: Jak dotąd niestety był to najlepszy horror jaki widziałem. Co najgorsze nie byłem tylko widzem.
M.W.: Czy odwiedziny urzędu w Wielkiej Brytanii to zbliżony gatunkowo film, czyli thriller lub horror? Jeśli może Pan porównać kontakt obywatela z urzędem w Polsce i w Wlk. Brytanii to jakie różnice Pan dostrzega?
A.R.: Największa różnica to cel działania tej instytucji. W Anglii wiem, że jest to załatwienie sprawy, z którą obywatel przychodzi do urzędu. W Polsce nie jestem o tym wcale przekonany. W najlepiej rozwiniętych krajach dokonała się już, lub dokonuje się właśnie, rewolucja w administracji. Rządy zrozumiały, że Państwo to pewnego rodzaju firma, możemy nazwać ja np. Great Britain Ltd. Celem takiej firmy jest zaspokojenie potrzeb klientów i rozwój organizacji. Państwo jest dla obywatela, a nie tylko obywatel dla państwa.
Kolejna różnica to coraz łatwiejszy kontakt z urzędem. Większość spraw można załatwić poprzez e-mail lub telefon. W podstawowych sprawach korzystają z tego prawie wszyscy. Osobiście do urzędów chodzą najczęściej starsi, konserwatywni ludzie. Ułatwianie kontaktu z urzędem wynika właściwie z tej pierwszej, wskazanej przeze mnie różnicy w celach – urząd brytyjski stara się jak najbardziej uprościć załatwianie wszystkich spraw obywatelom, aby byli zadowoleni z obsługi. Dla mnie najbardziej szokujące w polskich urzędach jest to, że trzeba szukać informacji, przedzierać się przez różne niejasności i właściwie nagabywać urzędnika o załatwienie sprawy. Tymczasem człowiek ten na ogół nie wygląda w ogóle na kogoś, kto chce mi pomóc. Moje zadowolenie z poziomu obsługi, komfort zupełnie się nie liczy. Mam być szczęśliwy, że udało mi się w ogóle coś załatwić.
M.W.: A czy kiedy spotyka się Pan z polskimi urzędnikami na gruncie zawodowym, potrafią oni określić strategię zarządzania w ich urzędzie?
A.R.: Niestety, na ogół nie. Rzadko słyszę: „chcemy być przyjaźni dla obywateli i ułatwiać im załatwianie spraw administracyjnych”. Często słyszę trochę wydumane odpowiedzi lub widzę zdziwienie: po co w urzędzie jakieś cele, jakaś wizja? Skąd się to bierze? Urzędy niższego szczebla, z którymi spotyka się obywatel, nie zmienią się, dopóki urzędy wyższego szczebla nie dopracują i jasno nie przedstawią swojej strategii.
W Wielkiej Brytanii, gdy dokonywały się ważne przemiany w administracji publicznej, silnego wsparcia dla reform udzieliły najwyższe urzędy. Standardy Investors in People (IiP) wprowadzono najpierw na 10 Downing Street, czyli w biurze Premiera rządu Wielkiej Brytanii, a potem w House of the Parliament. Najwyżsi urzędnicy dali sygnał do zmiany i pokazali, że nie wstyd jest przyznać, że do tej pory ich organizacje nie funkcjonowały idealnie, że trzeba coś ulepszyć. Dalej poszło już łatwo – wdrożenie standardów IIP rozpoczęły wszystkie ministerstwa urzędy i organizacje rządowe. W efekcie dziś 97% pracowników brytyjskiej administracji publicznej jest zatrudnionych w instytucjach posiadających tytuł „Investor in people”.
M.W.: Słyszałem ostatnio że polska Kancelaria Prezesa Rady Ministrów zapowiada wdrożenie systemu wartościowania stanowisk i oceny u siebie. Potem będzie to wdrażane w kolejnych jednostkach administracji. Czyli idziemy w dobrą stronę.
A.R.: To jest pozytywny sygnał.
M.W.: Jak powstał brytyjski „Investors in People”?
A.R.: IIP jest programem stworzonym we współpracy brytyjskich instytucji rządowych, niezależnych ekspertów i firm prywatnych. Ważną rolę odegrał Department for Education and Employment (DfEE) a także Confederation of the British Industry (CBI), czyli konfederacja pracodawców. Standard konsultowany był z wieloma organizacjami zajmującymi się zarządzaniem zasobami ludzkimi, prawami pracownika, szkoleniami itp.
W Wlk. Brytanii pojawiło się zapotrzebowanie na spójne, dobre praktyki w całej gospodarce – zarówno w sektorze prywatnym jak i publicznym. Powstała idea programu, który będzie można wdrożyć w jak największej liczbie organizacji, niezależnie od tego czym się one zajmują. Dzięki temu np. administracja i biznes mogłyby działać według podobnych standardów i posługiwać się zrozumiałym dla obydwóch stron językiem.
Uczestnicy prac nad IiP stworzyli otwarte podejście do zarządzania, zakładające otwartą komunikację, równy dostęp do szkoleń, rozwoju itp. Dla jednych IiP to narzędzie HR, dla drugich narzędzie do zarządzania zmianą, dla jeszcze innych do zarządzania całą organizacją.
M.W.: Jak uzasadniano wdrożenie IiP w brytyjskiej administracji publicznej?
A.R.: W brytyjskich kręgach rządowych dawno zrozumiano, że jeśli ludzie tworzący administrację państwową nie będą doskonalić metod zarządzania, szkolić się systematycznie i co ważne, celowo, to kraj nie będzie konkurencyjny w stosunku do innych. Dlatego postanowiono, że IiP zostanie jak najszybciej wdrożony w najwyższych urzędach administracji państwowej zaczynając od tych najważniejszych. Była to świetna promocja podnoszenia standardów, nie tylko w urzędach, ale i w biznesie. Potem postanowiono, że do 2000 r. wszystkie jednostki administracji publicznej maja wprowadzić IiP. I to się udało prawie w 100%.
M.W.: W modernizacji działania brytyjskiej administracji mają zatem swój udział ci, którzy są obsługiwani przez urzędy. To pewnego rodzaju wykorzystanie „wywiadu pogłębionego” z klientem dla ulepszenia organizacji.
A.R.: To bardzo ważne. W latach 70-tych, gdy powstawały podstawy IIP, rząd brytyjski zwrócił się do przodujących firm prywatnych o wsparcie w postaci konsultacji najlepszych specjalistów. Wymiana wiedzy pomiędzy sektorem publicznym, a prywatnym wciąż jest w Wielkiej Brytanii w szerokim zakresie kontynuowana. To może działać tylko wtedy gdy biznes i administracja mówią podobnym językiem, dostrzegają konieczność kierowania się podobnymi standardami w pracy.
M.W.: Czy te konsultacje nie są postrzegane jako nieczyste interesy? Próby ingerencji biznesu prywatnego w świat administracji publicznej i czerpanie z tego jakichś korzyści? W Polsce takie spotkania biznesu i urzędników często postrzega się właśnie w takim negatywnym kontekście.
A.R.: To jest chyba polska specyfika, jakiś element kultury. W wielkiej Brytanii te stosunki biznesu i administracji są ułożone już od wielu lat, nikogo nie dziwią takie konsultacje. W nowoczesnych organizacjach każdy pracownik kreuje w jakiś sposób wartość organizacji, wpływa na jej strategię i działanie. Odchodzi się od modelu, gdy pewni ludzie są bierni w tym zakresie i tylko ślepo wykonują polecenia. Jeśli będziemy postrzegać państwo jako taką nowoczesną organizację jasne staje się, że w ustalaniu strategii, reguł muszą uczestniczyć także przedstawiciele biznesu i innych grup spoza administracji publicznej – wszyscy członkowie tej organizacji „Państwo Sp. z o.o.”
M.W.: Jak krok po kroku wdraża się Investors in People?
A.R.: Program wyznacza we wdrażających organizacjach strategię podejścia do pracownika, określania celów i planowania rozwoju zasobów ludzkich. System jest w istocie bardzo prosty.
Zaczyna się od wyklarowania spójnej wizji i ustalenia strategii organizacji. Istotne jest ustalenie mierzalnych wyników poprawy jakości zarządzania. Na każdym etapie wdrażania IiP są wskaźniki, pozwalające zorientować się, czy praca została dobrze wykonana. Plan rozwoju jest dobrze przygotowany jeśli zakłada równe szanse poszerzania kompetencji wszystkich pracowników, a ich edukacja współgra ze strategią organizacji. Na poziomie działania wskaźnikami poprawności jest m.in. to czy pozytywny wkład każdego pracownika w organizację jest dostrzegany i doceniany, czy istnieje zachęta do tego aby się uczyć, czy też organizacja podchodzi do tego obojętnie, traktując to jako sprawę osobista pracownika.
Za tymi ogólnymi zasadami kryją się konkretne projekty. Ważne w IiP jest to, że organizacja uczy się pewnych standardów działania, a nie otrzymuje wskazówki co konkretnie ma zmienić, jaki np. dział w urzędzie powinien być powiększany, a jaki pomniejszany. Nie wyznaczamy strategii, ale tłumaczymy czym jest strategia. Dlatego IiP może być używane i w różnych branżach biznesu i jednocześnie w administracji publicznej. Oczywiście na pewnym poziomie szczegółowości nastąpi różnicowanie ze względu na to czy mamy np. do czynienia z ministerstwem czy fabryka obuwia, ale będzie to przede wszystkim wiązało się z innymi ramami działania, wielkością organizacji itp.
Wszystko właściwie opiera się na najprostszych i najstarszych zasadach zarządzania: dobra organizacja planuje, określa strategię i cele, dba o swoje zasoby i sprawdza efektywność.
Oprócz sprawdzenia pod kątem dostosowania do wyznaczonych standardów audyt pozwala wskazać, jak organizacja jest postrzegana z zewnątrz. Ktoś z zewnątrz może dostrzec problemy, których np. burmistrz czy dyrektor urzędu nie zauważa bo jest „wewnątrz” struktury.
M.W.: Czy rotacja personelu jest przeszkodą we wdrażaniu standardu IiP?
A.R.: Standard IiP jest m.in. właśnie po to, aby ograniczyć rotację personelu poprzez zapewnienie ludziom dobrego miejsca pracy i możliwości rozwoju. To powinno być ważne dla polskiej administracji publicznej, która nie jest obecnie konkurencyjnym pracodawcą. Koszty rotacji pracowników są tym wyższe, im bardziej rośnie rola wiedzy w organizacjach – nowych ludzi trzeba rekrutować, a przede wszystkim szkolić. Administracja musi także przeliczać te koszty.
M.W.: Nie wygląda na to, aby standardy IiP dotyczyły tylko zarządzania kapitałem ludzkim. Właściwie poprzez ingerencję w strategie podejścia do ludzi odbywa się zmiana całej organizacji.
A.R.: Obecnie nie można już mówić osobno o zarządzaniu ludźmi i o zarządzaniu organizacją. To ludzie tworzą wszystkie najważniejsze wartości organizacji. Szczególnie ma to zastosowanie do administracji publicznej – to przecież nie kapitał liczony w pieniądzach, nie warunki materialne, nie przepisy tworzą polską administrację, tylko sami urzędnicy.
Nie można oderwać HR od strategii. Wielu ludzi z działów HR mówi: „strategia to nie moja działka”. Bzdura. Strategia to przede wszystkim sprawa zasobów ludzkich bo firma nie jest dla jakiegoś nieokreślonego bytu czy zarządu. Firma jest dla ludzi, którzy ją tworzą i dla klientów. Te urlopy, naliczanie płac – to tylko formalności. „HR-owiec” powinien być partnerem da zarządu formy czy dyrekcji urzędu.
Uważam IiP za narzędzie biznesowe, choć może wielu urzędników będzie unikało tego słowa w odniesieniu do administracji. Ale „biznes” urzędu to dobra obsługa ludności, a ‘biznes” administracji to dobre planowanie polityki społecznej i wykorzystywanie naszych podatków.
M.W.: Słowo „biznes” w Polsce jest kojarzone z zarabianiem pieniędzy – może dlatego urzędy unikają takich porównań. Jasne jest oczywiście, że urząd nie „zarabia” bezpośrednio pieniędzy, ale wpływa na to czy zarabia je sektor prywatny, czy bogaci się cały kraj.
A.R.: Urzędnicy w wielkiej Brytanii mają świadomość, że na nich w sporym stopniu spoczywa odpowiedzialność za rozwój np. mikrofirm czy całego sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Urzędy mogą pokazywać małym firmom, że warto inwestować w rozwój. Cały kraj uczestniczy w światowej konkurencji o miano najsprawniejszej i najbogatszej organizacji – administracja i biznes grają w jednej drużynie i muszą się równocześnie rozwijać. Gdy upada gospodarka, nie ma podatków, nie ma pensji dla urzędników.
M.W.: Jerzy Urban powiedział kiedyś, ze rząd się zawsze jakoś wyżywi. Urzędów to chyba jednak nie dotyczy.
A.R.: Kila lat temu, w Polsce, nie starając się rozwijać pracowników, ryzykowało się o wiele mniej niż teraz. Dziś ludzie z Polski wyjeżdżają do Anglii, ale może jutro wszyscy najlepsi będą wyjeżdżać z Europy do Chin. To jest już światowa konkurencja. Dotyczy to też obecnych kadr urzędów – jeśli administracja nie zadba lepiej o swoich ludzi mogą oni łatwo zmienić i zawód, i kraj pobytu.
Jack Welsch twierdził zawsze, że połowę czasu trzeba poświęcać na rozwój własnych ludzi. I to nie jest przypadek że bardzo wielu najważniejszych ludzi w światowych firmach wywodzi się z jego General Electric. Aby zapewnić istnienie organizacji – także Państwa – trzeba być dziś troskliwym i przewidującym pracodawcą.
M.W.: Szkolenia nie mierzyłbym tylko ilością czasu ale także celowością, czego na pewno Jack Welsch nie zaniedbał.
A.R.: Oczywiście – po co szkolić bez celu. Czy można w ogóle szkolić bez celu? Dlatego w administracji także konieczne jest wytyczanie ścieżek kariery ludziom.
M.W.: Jaka jest struktura Inwestors In People?
A.R.: IiP to w Wlk. Brytanii organizacja rządowa w takim sensie, że jest finansowana przez rząd. Jej działanie przypomina jednak organizację pozarządową, ponieważ skupia wiele środowisk wokół idei poprawy jakości zarządzania. Sama centralna struktura IiP zajmuje się rozwijaniem standardu, pilnowaniem jego jakości i aktualności. Wokół niej działają ośrodki, tzw. „centrum jakości” współdziałające bezpośrednio z organizacjami. Każdy z tych ośrodków zatrudnia wielu ekspertów wspomagających firmy. Eksperci i „practitioners” z IiP to byli prezesi, menedżerowie HR, wysocy urzędnicy świetnie przygotowani aby pomagać urzędom i firmom. Polski odział IiP sprawdza przede wszystkim popyt na standardy w Polsce i zajmuje się działalnością promocyjną.
M.W.: Jak w wielkiej Brytanii postrzegany jest urzędnik? Mam na myśli szacunek do zawodu oraz atrakcyjność samego miejsca pracy?
A.R.: W Wielkiej Brytanii słowo „urzędnik” zawsze wywoływało respekt bo siła państwa była i jest tworzona przez urzędników. Dlatego na kluczowe stanowiska w urzędach szuka się najlepszych. Nie jest tu przeszkodą płaca, ponieważ nie jest ona niska w porównaniu z pensjami w sektorze prywatnym, tak jak to dzieje, się w Polsce. Na porównywalnych stanowiskach czasem można zarabiać w administracji nawet więcej, ponieważ niskie zarobki ograniczają konkurencyjność administracji jako pracodawcy. A przecież trzeba pozyskiwać profesjonalistów. Albo trzeba ich wyszkolić i zatrzymać w organizacji, albo trzeba ich „kupić” czyli przyciągnąć zarobkami, warunkami pracy. Wszystko zależy od tego czy jest jakaś wizja na górze. Kraj nie ma przyszłości jeśli w administracji nie inwestuje się w ludzi.
Standardy, czy to nowoczesne, czy staroświeckie nic nie dadzą jeśli sprawa wyznaczenia strategii ukierunkowanej na rozwój organizacji i zadowolenie „klientów”, nie otrzyma odpowiedniego priorytetu, nie stanie się ważna dla najwyższych rangą urzędników, którzy wyślą odpowiedni sygnał w dół hierarchii.
Andy Rafalat będzie prelegentem konferencji „Nowocześni z Urzędu” organizowanej 21 czerwca w Warszawie przez Publiczni.pl www.publiczni.pl/konferencja
Investors in People to bardzo popularny w Wielkiej Brytanii standard, wdrożony przez prawie wszystkie jednostki administracji publicznej. Standard można traktować jako zbiór praktycznych wskazówek, jak rozwijać organizację, skutecznie zarządzać ludźmi i poprawiać efektywność działania instytucji. W Polsce jako pierwszy został uznany za „Investor in People” Urząd Miasta w Poznaniu.
Standard Investors in People został opracowany w Wielkiej Brytanii w ramach współpracy administracji publicznej, środowisk biznesowych i naukowych. Zarządzaniem projektem zajmował się początkowo Department for Education and Employment (DfEE). W kolejnych latach została utworzona organizacja Investors in People UK, która zajmuje się dziś monitorowaniem utrzymywania standardów przez firmy i instytucje, współpracą międzynarodową i kontrolowaniem upowszechniania programu na świecie.