„Jedyną stałą rzeczą jest zmiana”. Te słynne słowa Heraklita z Efezu często słyszymy w pracy, podczas szkoleń i narad, przy realizacji większych przedsięwzięć i podczas podejmowania decyzji. Szefowie, jak mantrę, powtarzają ten cytat, jakby był on w stanie uzasadnić każdą inicjatywę. Każdą redukcję, zwolnienie, restrukturyzację, rotację, progres i regres… Nawet wielki Heraklit nie był pewnie w stanie przewidzieć, jaki „wytrych” ideologiczny stworzył! Bo co to za uzasadnienie, jeśli ja nie chcę zmiany, jest mi dobrze tak, jak jest, chcę stać w miejscu i wcale nie wierzę, że się cofam? Co to za odpowiedź na moje pytania, np. „dlaczego mam zmienić dział?” lub „po co mam nauczyć się tych nowych programów”? Bo świat idzie do przodu? To niech idzie, przecież nie będę się ze światem kłócić, lecz niech mi będzie wolno nie zmieniać nic.
Każda zmiana wywołuje reakcję emocjonalną. I nie można tego aspektu pominąć, gdy mamy do czynienia z ludźmi. Ludzie czują, doświadczają, reagują, emocjonują się, cieszą, martwią, denerwują, boją, entuzjazmują… Trudno byłoby komukolwiek tego reagowania odmówić.
Jak jednak spowodować, żeby emocje kolegów, podwładnych, współpracowników, klientów, chociaż czasami przytłaczające, były naszym sprzymierzeńcem? Może się tak stać, jeśli pozwolimy emocjom dojść do głosu, nie będziemy ich negować ani lekceważyć. Emocje są wyrazem energii, a energia to siła. Im więcej emocji, tym więcej siły mamy do dyspozycji. Pozostaje tylko ukierunkować ją w pożądaną stronę. Tym łatwiej jest to uczynić, im wcześniej zaczniemy. Stąd ogromne znaczenie dobrze zaplanowanej komunikacji. Podobnie włączenie uczestników zmiany w jej planowanie i wdrażanie wspiera przeobrażenie emocji w działanie.
Przy takim podejściu każda zmiana w firmie będzie miała dwa aspekty: organizacyjny oraz społeczny. Innymi słowy: jeśli nie docenimy wagi aspektu społecznego, do zmiany prawdopodobnie dojdzie, ale jak po przysłowiowej „grudzie”. Jej efekt może nie w pełni odpowiadać naszym oczekiwaniom, a „skutki uboczne” zwiększą koszty wdrożenia. Są szefowie, którzy powiedzą: trudno, będzie ciężko, ale w końcu tej zmiany dokonam. Cenię ich zamiłowanie do ciężkiej pracy. Wolę jednak pozyskiwać zaangażowanie ludzi do zmiany, pozwolić im okrzepnąć w obliczu nowych informacji, dać czas na akceptację sytuacji i zrozumienie nowych ról, a nawet polubienie zmian.
Jak tego dokonać? Ponownie pojawiają się dwa podstawowe czynniki sukcesu: komunikacja oraz czas. Prawidłowo przygotowany plan przekazywania informacji PRZED, W TRAKCIE oraz PO zmianach ma szansę utrzymać na optymalnym poziomie poczucie bezpieczeństwa oraz komfortu każdego pracownika („nic nie dzieje się za moimi plecami”, „szefowie są do mojej dyspozycji i odpowiadają na moje pytania/obawy”). Oczywiście bywają zmiany, których nie da się przewidzieć ani którym nie sposób jest pozwolić spokojnie następować w pożądanym tempie, co nie oznacza, że zaangażowanie wrażliwego, obdarzonego umiejętnościami komunikacyjnymi lidera nie jest wtedy możliwe. Przecież trzeba być elastycznym…
Dlaczego czas jest tym drugim, nieodzownym czynnikiem sukcesu na drodze do zmiany? Ponieważ w miarę jego upływu ludzie nabierają dystansu, mogą spojrzeć bardziej obiektywnie na sytuację w jakiej się znaleźli, emocje słabną i dają pierwszeństwo racjonalizmowi. Podczas realizacji nowych projektów czy budowania nowych zespołów chcemy współpracować z tymi, którzy są w stanie podejmować realne wyzwania i racjonalne decyzje, a nie z tymi, którzy tkwią jeszcze w fazie szoku lub radosnego amoku (reakcje są przecież różne).
Podczas jednego ze szkoleń dla grona menedżerów najwyższego szczebla w kilkutysięcznej, międzynarodowej firmie mogłam zaobserwować dwie skrajnie odmienne postawy w trakcie zmiany organizacyjnej. Część menedżerów z przesadnym optymizmem spoglądała w przyszłość, a część – z dnia na dzień pogrążała się w żałobie „po stracie” tego, co dotychczasowe. Tak naprawdę żaden z nich nie był wtedy w stanie przeprowadzić efektywnych rozmów ze swoimi podwładnymi w odniesieniu do szykujących się zmian. „Optymiści” nie mieli szansy przekonać swoich oponujących kolegów np. do realokacji, ponieważ trudno im było zrozumieć, że dla niektórych zmiana miejsca zamieszkania jest problemem, chociaż w nowym mieście firmę miała czekać świetlana przyszłość. Ci ludzie po prostu potrzebowali czasu i więcej szczegółów do przemyślenia, a nie radosnego „hurra”. Z kolei „nostalgicy”, dopóki nie przepracowali własnych obaw i smutków, nie byli w stanie nikogo natchnąć entuzjazmem ani nawet zdrowym podejściem do konieczności przeprowadzenia zmian w firmie. Dopiero parodniowa praca warsztatowa dotycząca ich własnych emocji oraz potrzeby zarządzania nimi w czasie pozwoliła każdemu uczestnikowi stać się liderem zmiany, a nie „tylko” menedżerem zmuszonym do sprostania jej. Pomyślmy, jak często praca z liderami, którzy mają wdrażać zmianę, zatrzymuje się na etapie emocji nieprzepracowanych i co z tego wynika. W omawianym przedsiębiorstwie zmiana będzie szerokozakresowa, długofalowa i pełna wyzwań. Dlatego oswojenie emocji i prawidłowe nimi zarządzanie jest istotne, aby wszystkim starczyło energii na zakończenie procesu, w którym się znaleźli. Dzisiaj jesteśmy przekonani, że pracownicy podołają temu wyzwaniu, ponieważ nie utknęli w sytuacji, lecz zaczęli świadomie nią zarządzać.
W procesie zmiany spotykamy się również z kwestią: „czy mam na to wpływ?”. Często zmiany dopadają nas odgórnie, czujemy ich przymus i dlatego pierwszą reakcją jest opór. Chociaż jest to reakcja naturalna, zasklepienie się w niej prowadzi do pozostania „poza zmianą”. Dlatego podczas treningów warto przypomnieć liderom również o teorii kręgów wpływu (rys. 3). Teoria ta w prosty sposób obrazuje, że szkoda tracić energię na coś, na co nie mamy wpływu – lepiej zainwestować ją w to, co rzeczywiście możemy zrobić dla siebie lub innych w firmie. Dla przykładu: po decyzji administracji nie miałam wpływu na lokalizację mojego nowego biura. Ale miałam wpływ na to, w jakim humorze przychodzę do biura. I nad tym postanowiłam pracować, pomimo że dłuższe dojazdy do pracy początkowo wydawały się bardzo męczące. Sposobem na moje nastawienie okazało się nadanie sensu temu, co powodowało opór. Mojego własnego sensu. Droga do pracy stała się chwilą tylko dla mnie, kiedy mogłam słuchać audiobooków. Dopiero moja świadoma decyzja o innym wykorzystaniu tego czasu zmieniła jego wartość.
Znalezienie drogi do centrum kręgów wpływu, do punktu, w którym pracownik decyduje, że jednak jakiś wpływ posiada i zaczyna czuć się uczestnikiem, a nie obiektem zmiany, prowadzi przez zrozumienie i odnalezienie sensu działań. Jego własnego ludzkiego sensu. Tylko wtedy wesprze on liderów w aktywnym przejściu przez kolejne etapy wdrożenia, poszuka sposobów obniżenia kosztów, włączy się we wspólny wysiłek. Można powiedzieć, że czas na komunikację zmiany i świadome zarządzenie emocjami pracowników to dobra inwestycja w efekt biznesowy zmian.
Dla liderów zmiany ma to jeszcze jeden, bardzo wymierny i konkretny wymiar. Jeśli zaangażowanie pracowników w zmianę pozostanie na powierzchownym, pozornym poziomie zaangażowania, jednoznacznym z „robię, co mi każą” – to lider pozostaje główną siłą pociągową procesu. Jest w nim sam, zmuszony do eksploatacji swojej energii na popędzanie, pilnowanie, zmuszanie i korygowanie. W takich przypadkach poczucie bezradności i samotności lidera może przynieść najpierw frustrację, rozwiązania i działania siłowe – lub poddanie się, a w konsekwencji zniechęcenie. Jakie to ma przełożenie na reakcje pracowników? Presja lidera spowoduje opór skrywany pod przykrywką pozornie większego zaangażowania, wycofanie – zwątpienie w celowość procesu.
I tak lider zmiany pozostaje sam, pod presją zwierzchników i własnej odpowiedzialności. Nawet wtedy jednak powrót do otwartej, dwustronnej komunikacji i próba włączenia pracowników jest najlepszym remedium. Umiejętność przyznania, że „nie tędy droga” i trzeba działać inaczej – może być ratunkiem dla lidera i poziomu efektywności wdrożenia. To prawda, że w czasach kryzysu i zmian potrzebne jest czasami silne, ukierunkowane zarządzanie. Ale nikt nie powiedział, że trzeba w ten sposób zarządzać przeciw własnym pracownikom. Tym bardziej, że oni na ogół chcą wspierać proces zmian, nawet jeśli przedtem odczuwają konieczność wyrażenia własnych wątpliwości i obaw…
Małgorzata Sierański
wieloletni menedżer w obszarze rozwoju personelu
w branży finansowej, obecnie partner w GO4TOP