Test wiedzy powinien być jedynie początkiem badania przydatności pracownika. Jeśli na określonym stanowisku trzeba umieć pisać projekty decyzji, to czego się dowiemy po teście? Test powinien być jednym z elementów sprawdzenia kompetencji i to wcale nie rozstrzygającym, ale raczej badającym podstawy i dopuszczającym do kolejnych etapów procesu naboru. Widziałem już kilka naborów przeprowadzonych jedynie w oparciu o test wiedzy i rozmowę kwalifikacyjną i w przeważającej liczbie zakończyły się zatrudnieniem osób, które przez bardzo długi okres musiały się uczyć albo zdobywać kompetencje, które w swoich CV deklarowały jako już posiadane.
Często problemem jest niewłaściwe zrozumienie sformułowania „najlepszy kandydat”. Na pewno zgadzamy się, że w wyniku naboru mamy przyjąć do pracy najlepszego kandydata na wakujące stanowisko. Przez „najlepszego kandydata” na ogół rozumiem osobę, która w kilka dni po zatrudnieniu będzie w stanie wykonywać poprawnie większość kluczowych zadań związanych z jej stanowiskiem i – dzięki temu – w krótkim czasie stanie się w pełni efektywnym pracownikiem urzędu, a w dodatku będzie zadowolona z miejsca w którym pracuje, traktując je jak wyzwanie, a nie jak chwilową przystań. Żeby się tak stało musimy na etapie selekcji przetestować jak najwięcej wymaganych kompetencji związanych z zadaniami, które będzie realizować nowo zatrudniony pracownik. Ponadto, musi zostać zbadany poziom motywacji kandydata do pracy na określonym stanowisku. Tymczasem, w wielu przypadkach uważa się, że najlepszym kandydatem jest osoba posiadająca największą wiedzę z zakresu, którym zajmuje się dana instytucja. Stąd też głównym etapem naboru jest test (bo najłatwiej sprawdzać), a jego zawartość dotyczy aspektów merytorycznych (bo najłatwiej przygotować pytania w oparciu o przepisy). Dlatego też, np. robiąc nabór na stanowisko sekretarki, urząd – jako jedyne narzędzie sprawdzenia kompetencji – przygotowuje test ze znajomości Konstytucji i ustawy o służbie cywilnej. W jego wyniku, wybiera pięć najlepszych kandydatur, najprawdopodobniej absolwentów prawa, osób, które w jakikolwiek sposób próbują „wejść do służby cywilnej, a potem się zobaczy”. Po takim naborze okazuje się często, że np. napisanie prostego pisma stanowi problem, a poziom komunikatywności oraz nastawienie na klienta pozostawiają wiele do życzenia. Często już po paru miesiącach taki nowy pracownik zaczyna się rozglądać wewnątrz urzędu za pracą „bardziej merytoryczną”. Czy w opisanej sytuacji wybraliśmy „najlepszego kandydata na stanowisko sekretarki”? Czy może jedynie osobę, która najlepiej poradziła sobie z testami z zakresu Konstytucji oraz ustawy o służbie cywilnej? Sama ta wiedza, choć ważna, ma niewiele wspólnego z zadaniami sekretarki?
Niestety, tak się zdarza w wielu urzędach i przy wielu naborach. Znam sytuację, kiedy instytucja zajmująca się szeroko pojętymi inwestycjami budowlanymi podczas naboru wymagała znajomości historii Polski od czasu Jagiellonów. Nabór na stanowisko referenta ds. administracyjno-biurowych odbywa się z użyciem pytań o poziomie trudności spotykanej na egzaminie na urzędnika mianowanego. To nie moja wyobraźnia, ale niestety rzeczywistość istniejąca w części urzędów.
Kiedy rozmawiam z osobami odpowiedzialnymi za nabory, często tłumaczą się, że nie stać ich instytucji na zatrudnienie specjalistów, którzy mogliby zrobić odpowiednie testy psychologiczne. Magiczne „testy psychologiczne” to kolejny stereotyp powtarzany bez zrozumienia przez wielu. Oczywiście szukając kandydata na wyższe stanowiska kierownicze trzeba sięgnąć czasami po bardziej skomplikowane metody selekcji, włącznie z metodą Assessment Center lub testami psychologicznymi. Ale nie potrzeba testów psychologicznych, żeby sprawdzić czy kandydatka na księgową potrafi opisać fakturę, czy kandydat na osobę wydającą decyzje administracyjne potrafi napisać taką decyzję, albo czy osoba do działu analiz potrafi przy użyciu arkusza kalkulacyjnego sporządzić zestawienie danych i zwizualizować je graficznie. Nie potrzebujemy testów psychologicznych, żeby sprawdzić, czy kandydatka na sekretarkę potrafi poprawnie udzielić jasnej i wyczerpującej informacji dzwoniącemu lub napisać proste pismo zlecające wykonanie jakiejś czynności, a kandydat na pracownika kontroli, czy potrafi wskazać, jakich użyłby narzędzi żeby znaleźć jakieś hipotetycznie określone nieprawidłowości.
Do zbadania kompetencji kandydatów na większość stanowisk w administracji nie trzeba żadnych „testów psychologicznych”. Wystarczy, aby bezpośredni przełożony zamiast ograniczać się jedynie do przygotowania testu, odpowiedział sobie na pytanie, czym konkretnie będzie się ta osoba zajmowała i jakie zadania można przygotować żeby sprawdzić sprawność kandydatów. Należy oczywiście zainwestować trochę więcej czasu w sprawdzenie i ocenę tych innych zadań, ale dzięki temu będą większe szansę na zatrudnienie osoby wartościowej, a nie kandydata który potrafi się świetnie przygotować do testu, ale w realnych zadaniach nie jest w stanie sobie poradzi, a następnie musi się przez rok uczyć i to czasami z miernym skutkiem.
Jeżeli wpisaliśmy w ogłoszeniu, że kandydat musi umieć stosować przepisy w praktyce – musimy to sprawdzić. Poprośmy wybranych kandydatów, którzy przeszli pierwszy etap, aby napisali projekt decyzji lub inny dokument, który wytwarzany jest na danym stanowisku pracy. Wymagaliśmy biegłej obsługi komputera – zbierzmy kandydatów na sali komputerowej i poprośmy o zastosowanie swych umiejętności przy realizacji wyznaczonego przez nas zadania. Możemy poprosić o napisanie pisma zlecającego wykonanie określonych czynności, projektu decyzji lub postanowienia, czy też zainscenizować scenkę, w której kandydaci zademonstrują sposób obsługiwania klientów (także radzenie sobie z trudnymi klientami) itd. W ten prosty sposób zweryfikujemy wymagane umiejętności i kompetencje i ograniczymy ryzyko zatrudnienia kandydata, który jedynie deklarował ich posiadanie.
Oczywiście może rodzić się pytanie, jak badanie kompetencji przeprowadzić, jeśli na ogłoszenie odpowie 500 osób, z których aż 300 spełni wymogi formalne. Odpowiedź staje się prosta, jeśli już w założeniu dopuścimy selekcję złożoną z kilku etapów, a nie tylko jednego. Przy przyjęciu takiej możliwości nie ma nic prostszego jak przygotować pierwszy etap, tj. test, którego zadaniem będzie „odrzucenie najmniej kompetentnych kandydatów”. Przy każdym naborze część osób to kandydaci, którzy nie włożyli nawet minimum wysiłku w przygotowania. Kilkanaście prostych pytań, często dotyczących zupełnych podstaw, od razu pozwoli odrzucić tych, którzy nawet nie zerknęli na stronę internetową naszej instytucji. Później można ułożyć gradację kolejnych narzędzi i do kolejnych etapów dopuszczać jedynie tych, którzy na poziomie wcześniejszym wykazali kompetencje na wymagalnym poziomie. Pomysłów może być wiele.
Trzeba przy tym pamiętać, że dobór narzędzi selekcji ma także przełożenie na wizerunek naszej instytucji. Kandydaci przecież ubiegają się o pracę także w naborach do sektora prywatnego, gdzie selekcja zazwyczaj prowadzona jest dużo bardziej profesjonalnie. Porównanie ich doświadczenia z tym, co zobaczą w urzędach jest także czynnikiem dla tego wizerunku istotnym.
Musimy mieć świadomość, iż niekiedy podczas naborów widać aż zbyt dużo. Wielokrotnie słyszałem opowieści o niezainteresowanej kandydatem komisji, prowadzącej rozmowę kwalifikacyjną „od niechcenia”. Było to oczywiście tłumaczone jako jednoznaczny dowód „ustawienia naboru”. Dość jednoznaczne wnioski można wysnuć z historii, o której słyszałem. Kierownik działu kadr, który jako członek komisji wprowadził jedną z kandydatek do sali, gdzie czekali inni kandydaci. Niestety, takich organizacyjnych wpadek kandydaci potrafią wymienić sporo. Podczas procesu naboru są oni w stresie, a stres wyostrza zmysły, percepcję i szczególnie uwrażliwia na pewne zachowania. Pamiętajmy, że czy ktoś został zatrudniony czy też nie, to po powrocie do rodziny i znajomych będzie opowiadał, jak wygląda instytucja oraz jak zachowały się osoby prowadzące nabór, kiedy on starał się o pracę. To wszystko będzie wpływało na wizerunek naszych instytucji, a przez to i na wizerunek całej administracji publicznej.
Zapraszamy do dalszej lektury
cz. 4 >>czytaj dalej<<
Autorem tesktu jest Radosław Hancewicz www.hancewicz.pl
Artykuł został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia. Vol. 2” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek, Agnieszki Filak i Kamila Mroczki i wydanej nakładem Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie oraz Uniwersytetu Warszawskiego Radosław Hancewicz – trener administracji publicznej, prawnik, dziennikarz, PRowiec. Od początku 2007 roku przeprowadził ponad 2500 godzin szkoleń dla administracji publicznej. W latach 2006-2008 był trenerem wewnętrznym służby cywilnej i współpracował z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Jest autorem licznych programów szkoleniowych przeznaczonych dla administracji publicznej oraz poradników „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny skuteczny styl zarządzania”, „Profesjonalna obsługa klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie” oraz „Szkolenia dla administracji publicznej. 101 praktycznych wskazówek dla trenerów”.